企业间的竞争，最终将成为认知与想法的竞争。这句话得到了越来越多企业家的认同。
当一切都处于高速增长状态时，人们很难看到想象、探索与试验的必要性。随着科技水平与商业环境的快速变化，公司的竞争优势所能持续的时间越来越短，许多公司经常面临陷入发展停滞的风险。
根据波士顿咨询公司（BCG）的数据，自20世纪60年代以来，滑出《财富》 世界500强的公司平均数量每年增加36%，领军企业能位居榜首5年以上的比例已经几乎减少了一半。企业表现从优异到平庸的陨落速度越来越快，想要跟随大流获得增长变得愈发困难。我们比以往任何时候都更需要新想法。
企业如何制造源源不断的新想法，激活想象力？波士顿咨询公司智库主席马丁·里维斯在其《制造想法》一书中阐述了企业制造想法的五大实用方法。本周的长江读书节选了书中段落，希望能给你带来一些启发。
《制造想法》
作 者：马丁·里维斯 杰克·富勒
出版社：中信出版集团
出版年：2023年3月
以下内容摘自《制造想法》，中信出版集团授权长江商学院转载，仅代表作者独立观点，不代表学院观点。
领导与管理的关注点往往集中在业绩的最大化上，但就算是表现十分抢眼的企业，在错综复杂、不可预知的挑战面前也需要对自身进行重新想象，才能保持公司的活力。
那么，用什么去点燃想象的那把火呢？企业领导者应该从何处着手？以下是五点思考。
1. 等待危机或引爆危机
或许我们对危机的第一反应都认为它是一种负面事件，然而危机却可以成为激发公司想象的良机。
很多伟大的企业都是在面对危机的过程中建立起来或是改头换面的。一场危机能够让人们意识到当下遵循的思维模型后继无力，想维持下去已不再现实；它促使人们开始重新思考，并去更大的范围探索别的可能性。
一场危机，可以是不期然的遭遇，也可以是被提前戳破的毒瘤。危机的到来通常伴随着某种有利于激发人们想象力的制约条件。
新冠病毒的制约因素是这样迫使人们重新想象的：“这就像有一天，你收到这样一条信息：‘限制条件——不可以去办公室。’紧接着5个月后，全世界都切换到了居家办公模式，而且奏效了。”
这是怎么做到的呢?
限制条件，或者说困扰，如果用好了，就有利于激发想象力。
领导者的一个作用就是要比其他人更高瞻远瞩，把看到的东西带回来告诉其他眼界不够宽的人。抢在这个世界动手之前先把坏消息带回来，施加必要的限制条件，这将有助于想象力的开启。
2.深入世界
不管是不是有幸能与一场危机正面交锋，你通常只能在公司以外的地方发现驱动想象力的因素。
如我们所见，意外能够触发想象，但只有当你能感知到意外的时候，意外才有出人意料的效果。因此，刺激想象力的另一种干预方法就是强迫人们到公司外的世界去接触意外。
印度最大的消费品公司印度斯坦联合利华公司就是这样一个实例。这家公司在20世纪90年代保持着40%的增长率，但是2000年以来，公司的增长率逐渐降低。
当时的首席执行官、现任联合利华全球首席运营官尼汀·帕兰杰佩（Nitin Paranjpe）把15000名员工全部派出去与全国各地的客户见面，每个人回来后都要进行分享：你听到了什么？哪些地方让你感到意外？哪些事情证实了你了解的情况？还有至关重要的是：有没有新的想法？对此我们应该做些什么？”
这个做法不是一次性的：每个月会有不同的团队被派到实地了解情况。这就带来了一系列有用的意外信息。“最有力的变化在于它改变了公司在如何真正为消费者与客户带来改变方面的想象能力”。
2012年，其60%的产品组合经历过某种形式的创新改革，公司股价上升了34%。印度斯坦联合利华公司从 2010年相对陷入停滞，到2012年一跃成为《福布斯》全球最具创新力企业榜上排名第一的消费品公司。
3.树立理想
让企业在想象力之路上走得更远的方式是去树立一个宏伟的理想——一种足以激发公司员工与客户想象力的抱负，它既能激励人心，又带有一些挑战。
与人们通常所理解的不同，理想可以也应该能够随着时间不断演化，因为事物在发生变化，公司也需要被重新想象。
阿里巴巴就是这样一个例子，它认为公司的一切，包括公司的愿景与目标，都应当与时俱进。
20世纪90年代末，阿里巴巴最初的目标是成为一家“服务于中国小型出口企业的电子商务公司”。
进入21世纪初，随着国内消费市场被引爆，市场格局发生了巨变，阿里巴巴将目标扩大为“促进中国电子商务生态圈的发展”。
近年来，面对实体渠道与数字渠道的融合，公司再次将目标调整为“构建未来的商业基础设施”。
除了树立一个理想，你还需要明确当下现实与理想之间的差距。明确差距，了解公司目前还达不到理想中的样子，这将会带来刺激想象力所必需的一些困扰（“既然如此，怎么才能做出改变呢?”）。
如果理想中的内容真正能够激励人们思考，让人觉得“是的，我坚信这是件对世界有价值的事”，那么你就深入人们的渴望了，而这是想象力即将开启的另一个征兆。
4.鼓励思考
企业领导者还可以从鼓励人们进行反思着手。在领导力缺位的情况下，一个组织机构在危机中默认的应对方式就是着眼于当下，立足于现状。
一个非常重要的教训就是，无论你准备什么时候开始做一件重要的事情，首先应该做的就是：停！退一步想一想，把问题的核心提取出来。记住你小时候在交通安全课上所学的内容：停、看、听。
这一点同样适用于领导力，而且面临的挑战越严峻，这一课就越有必要……这不仅仅是指需要在采取行动前停下来听一听别人的意见，看一看周围去审时度势。要在抽象阶梯上再向上攀一级。
有时候，新的可能就近在眼前，但如果你没有时间退一步去反思，你也无法看到它。你需要把这样的习惯贯穿到整个公司中。
5.塑造新型英雄
把公司变成一个想象力机器还可以从塑造不一样的英雄开始。
根基深厚的公司会给从核心业务中提拔出来的人员授予荣誉，他们是那些从现有业务模式中挖掘出价值的人。而富有想象力的公司一定同样要对能够启发新灵感、创造新可能的人员给予赞赏。
韩国的化妆品集团爱茉莉太平洋（AP）采取的就是这样的方式。
该公司最成功的产品——一块同时包含防晒霜与基础底妆产品的海绵（AP公司称其为“气垫”），这个项目提议最初并非来自产品开发部门。而是一位销售部门的年轻女性员工首先提出了这个想法，非正式地协调了整个开发进程，其后，数不清的研发与市场人员以及高级管理人员——包括董事长徐庆培——都愿意加入由这名年轻员工发起的项目。
在一次演讲中，徐庆培正式宣告：“AP作为一家公司，应当为每一位能够提出创意、充分发挥自己创造力的AP人提供舞台。”
尽管想象力离不开集体的努力，但把公司中提出最初想法的个人尊崇为英雄，一定会有助于激励其他员工充分发挥各自的想象力，最终提升整个公司的集体想象力。