这篇文章首发于公众号：「CTO说」
之前有很多人问我，技术转管理会面临哪些问题？
是扔掉代码走管理？是事必躬亲？是当「救火兵」？是用技术的心态做管理？
都不是。
以我的观察，技术转管理过程中，大家容易忽视却又很重要的问题：
1、不要对立【管理岗】和【技术岗】
2、思维的转变
3、管理时间，要事先行
4、相处之道
我作为一名技术管理者，在做管理之前，也是一名后端开发，也就是说，我是最常见的技术转管理。
最开始，我极度不适应这个岗位。一直忙于处理各种各样的项目问题，写代码、沟通需求、进度汇报，很累，也不见成效。
经过不断地摸索，我终于在工作中总结出一些心得和套路。所以我想给技术转管理的同学们讲一讲。
我做了什么，来拯救自己。
不要对立 【管理岗】和【技术岗】
**不要放下当年赖以生存的技术。**很多人觉得做了管理岗，不用那么「螺丝钉」，就可以彻底摆脱码农的身份，希望从此走向中层、高层管理。
要知道市面上不缺乏纯粹的管理，哪天项目变天了，不一定需要你做管理，退回到技术岗又不适应，恐怕只有离职了。
管理岗和技术岗一样始终要有再就业的能力，管理岗并不稀缺，并且很多公司喜欢内部提拔信任的人 ，哪天你换工作了，新公司看你初来乍到，人家凭啥信任你？顶多给个骨干或者副手的机会，以观后效。
技术管理岗就是技术最好，管理能力最强的技术工。
在做管理后，管理工作会占据每天极多时间，即便如此，也要保持对技术的学习，学习新技术也好，写写代码也好，总之要保持对技术的持续学习。
它总会在你需要的时候帮到你，学如逆水行舟，不进则退。
思维的转变
**思维的转变也是责任的跃迁。**需结合团队当前现状，切换相应的职责，虽说有的人天生擅长交际，协调和把控能力强，适合做管理；
有的人天生内向，不爱交际，不爱管人，就不适合做管理。
其实管理也是一门技术，大家只要通过使用正确的方法和工具，就能够胜任岗位。
在技术岗上，你的成功就只决定你做得有多好。
而在管理岗上，你的成功决定于别人做得有多好。
一般能被提拔的，技术攻克问题的水平都不错，这样就存在一个通病，下属有问题的时候，自己特别想当「救火兵」，而不喜欢在一旁辅导。
在这样的环境下，自己越来越强，下属就越来越弱。
此时应当学会思维的转变 ，重点是让别人（主要是属下）做好，这样才能体现你管理能力和团队的成长。
在带团队过程中，最容易陷入被动管理。
有事来了，处理一下，发生了问题，解决一下。
对团队不能制定规划目标，遇见矛盾只晓得和稀泥，有矛盾不决断，待大事化小小事化了，该决断的时候拿不定主意（比如打绩效，末尾淘汰不合适的人）。
对上级不能主动为团队争取利益，不能把团队工作量让上级知道，并认可团队的工作成绩。
对下级不能主动带领团队成长，不能让团队形成学习氛围，提高团队成员市场综合实力。
做管理岗，不但每天要处理大量临时突发问题，自己还要主动去发现并解决潜在的隐患，为团队争取更多的资源。
**多想、多说、多做。**一直忙于处理各种项目问题、写代码、沟通需求、进度汇报。
大部分时间都埋头于项目本身，以为只要把项目做好，按时交付就好了。
这样做得太多，导致思考时间太少，对团队同事关注也少了。
团队的发展和项目一样重要，要多想、多说、多做，需要你合理分配精力。
**背黑锅要上、邀功也要上。**相信你做开发的时候，最讨厌就是黑锅你背，有功他领的Leader，既然如此，你也不希望变成这样的人吧。
作为管理者，统管团队的一切，若项目出问题了，不管什么原因，都一定是管理者的责任。
项目可能经常变更需求，在项目中团队成员表现不佳，不管多少理由都不是甩锅的理由，有锅一定要扛好。
项目完成得不错，也一定要告诉上级，团队的优秀，让上级知道团队的优秀，下一次才能充分地认可和得到更多的资源。
团队成员表现优秀的，也不光要表扬，也要向上级传达，同时也要宣扬出去，让别的上级和协同部门知道。
让兄弟们觉得你是值得追随的，兄弟们受到委屈，也要为他们讨回公道。
管理时间，要事先行
**有一件事今天必须是你做，而且必须对未来有结果。**公司找你来是搞定一个一个项目或问题的，管理者本身就是在有限的资源下达到既定的目标。
如果资源无限那要你有何用？既然这样就该合理安排你的时间，要事先行。
重要的工作如何做得更好、不重要的工作如何分配出去，这些都是做好时间管理需要思考的，不然你忙成狗，下属闲得死。
做好时间管理，首先，找出什么事情不必做，这些事做了也完全是在浪费时间；
其次，哪些工作可以授权给下属做，而不影响最终效果。
最后，不要浪费别人时间，如无意义的会议，人员冗余，权责不分等。
在此介绍个小习惯，可以每早记录今天的任务以及临时来的任务（比如：有道云），按照优先级统一规划执行，每完成一项标记「已完成」，每天下班前check完成情况，定期做复盘也有依据，这样也知道时间都去哪了。
**减少沉默成本，摆脱以前付出许多而现在无价值的事。**利用大把时间做最重要的事，摆脱已经不再有价值的过去，虽然有一件事我昨天做了，但是今天发现对现在和未来都没有价值，就不要因为过去已经投入时间和精力，觉得可惜，而继续做下去。
相处之道
寻找你和团队之间的相处之道。
团队战斗力哪里来？目标能一起冲刺吗？
之前有人说过：人总是这样，跑着想走着，走着想站着，站着想坐着，坐着想躺着，这是本性，不是说你团队哪个具体的人不行懒惰。
这根弦得拉起来，一个走着的人，你有时候需要他跑，他可以跑两步。
但一个坐着惯了甚至躺得时间长的人，你让他去跑，估计两下就把脚给扭了，腿给折了。
在管理团队时，管理者对团队提要求，思想上难免有负担的，内心也有挣扎的，正常人都这样，谁都想大家开开心心一团和气。
合格的管理者，立场要站在公司一边，该对大家有所要求的时候就要能对大家有所要求，谁都想做老好人，这个说多了，可能有些人又不爱听了，问题是你管理者不是基层员工你得知道。
团队这根弦拉起来不容易，松下去却很容易，情感上倒是融洽了，大家过得舒坦了，公司交代的任务也完成不了，奖金争取不到，大家得不到提升，最终是害大家。
所以就别做老好人，平时严格要求，让团队保持持续战斗的能力。
只有对团队严格一点，把一个个问题都搞定了，大家的收入才能上去，职业才能有所发展，这才是真正的对大家好。
最后的话：
1.、没事多跟团队成员聊聊，多聊聊能让你掌握每个人的情况，同时也能促进你和团队的粘合度。
这个大家可以联想到，读书的时候，班主任经常找好学生聊天一样。
2、团队的流程制度越早建立越好，这样让团队成员都知道你地管理方式，减少一些猜疑，更快的进入你的管理节奏。
3、技术、管理都属于技能。计算机相关技术跃迁变化大，5年前积累地很可能变成无效积累，而管理技能基本不变。
4、走上管理岗，啥也别说了，撸起袖子加油干，管理岗薪酬还是比较客观的，工作分配还是比较自由，管理之余你可以静心研究一些对项目比较有用的东西。
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