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前言
我们知道，沟通在日常工作和生活中非常重要。沟通是一种真诚的对话，一种情感的交流，一种信息的互换。沟通能够消除误解，能够平息怒火。如果没有了沟通，就没有了人际关系。它不仅是人和人之间连接心的桥梁，也是人与外界交流的纽带。
沟通模型
项目管理中的沟通模型如下：
从上面这个图我们可以看出发送信息到接收，中间会经过一系列的过程，并且还会受到一些外部因素的干扰。说到这里不禁想起来湖南卫视的快乐传真游戏。游戏规则如下：
第一个人面向主持人，或者出题人，其余人向后转，背向第一个人；
第一个人看主持人给的题目（一般的是成语或者俗语，方便用肢体展示的词语）；
看完后，主持人收起题目，第一个人拍第二个人肩膀示意让其转身。第一个人通过肢体语言，把刚刚看到的词语的含义表示出来，然后第二个人根据自己的理解同样把自己的理解通过肢体语言传递给第三个人。以此类推。传到该组最后一个人时，这个人需要说出成语。
通过这个游戏我们可以发现从第一人传递到最后一个人，信息会逐渐的减少，这样就产生了信息的失真 。这种现象我们可以使用如下沟通漏斗模型表示：
如何做到高效的沟通
下面我将从如下四个方面进行讲解：一制定沟通管理计划，二信息分发，三绩效报告，四干系人管理。
制定沟通管理计划
凡事预则立, 不预则废，所以制定合理的沟通管理计划非常重要。沟通管理计划确定了项目干系人的信息和沟通需求，那些是项目干系人，他们对项目的收益水平和影响程度如何，谁需要信息，何时需要，以及怎样分发给他们。通过对沟通的特点进行分析，制定了不同的沟通技术（例如交互式沟通主要用于与客户面对面或者开电话会议沟通需求；拉式沟通主要用于项目组内部建立共享知识库；推式沟通主要用于向干系人发送邮件报告项目的绩效报告）。沟通管理计划的格式如下：
| 项目沟通管理计划 |
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| 编号 |
干系人 |
内容 |
形式 |
频率 |
责任人 |
沟通人员 |
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公司领导 |
项目进度 |
会议 |
每周 |
项目经理张三 |
公司领导A |
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项目祖成员 |
开发进度 |
面谈 |
每天 |
项目经理张三 |
项目成员B |
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信息分发
信息分发是向项目干系人及时提供所需的信息。
对于公司领导每周开一次电话会议，总结已经完成的工作以及下一周的工作计划。
对于项目组内部成员每天早上开10分钟的会议，通过这种非正式的沟通了解当前项目的开发进度。搭建项目管理平台，比如禅道，Confluence，Jira等，分配开发和测试任务。
对于业务部门的干系人，通过需求评审会议确认当前系统的需求，会议后形成会议纪要存档，便于历史需求的追溯。
通过这种有效的沟通机制，可以随时了解项目的情况，有问题及时反馈，减少了项目的返工。
绩效报告
收集并分发有关的绩效信息，绩效报告主要包括进度报告，状态报告和预测。在项目中主要使用了挣值技术，通过计算当前的CV，SV，CPI，SPI等了解项目的进度及状态。如果发现SV小于0，SPI小于1，就计算采取措施例如增加更多的资源加速活动的运行或者在防范风险的前提下并行施工。通过计算ETC预测项目完工尚需估算。把以上信息汇总成项目进展报告文件，每个月组织一次状态评审会议，使《沟通管理计划》中的干系人及时了解项目的进展情况。
干系人管理
在干系人管理方面，我们根据不同的项目干系人的沟通需求，采用不同的沟通方式与之沟通，尽可能保证他们的需求能得到及时，有效，合理的响应和处理。我认为，项目干系人管理中的主要内容是如何恰当地利用各种沟通方式，目的就是要通过有效的管理让干系人满意，从而更好地支持项目建设工作。我们把已经处理过的问题记录到问题日志中，这样可以对用户的问题进行监控，防止一些未解决的问题造成冲突，提升客户的满意度。
通过对干系人进行权利/利益方格进行分析，制定了不同的管理策略（对于权利大，利益大的干系人进行重点管理；权利大，利益小的令其满意；权利低，利益低的进行监督；权利低，利益高的随时告知）。
沟通的技巧
使用好的沟通技巧可以达到事半功倍的效果
1、沟通内外有别
对内有分歧，对外要一致，一个团队要一种声音说话。面对不同的对象甚至可以选用特定的发言人
2、非正式的沟通有利于关系的融洽
在正式场合，说话正规、书面、自我保护的意识也强烈一些。而在私下的场合，人们的语言风格可能是非正规和随意的，反倒能获得更多的信息
3、采用对方能接受的沟通风格
注意肢体语言、语态给对方的感受。无论在语言和肢体表达上，都需要传递一种合作和双赢的态度，使双方无论在问题的解决上还是在气氛上都达到“双赢”。
4、沟通的升级原则
横向沟通有平等的感觉，但合理使用纵向沟通，有助于问题的快速解决。沟通的四步骤：第一步，和对方沟通；第二布：和对方的上级沟通；第三步：和自己的上级沟通；第四步：
自己的上级和对方的上级沟通。
5、扫清沟通的障碍
职责定义不清、目标不明确、文档制度不健全、过多使用行话等都是沟通的障碍。要进行良好的沟通管理，逐步扫清这些障碍