什么是中台
中台这个词，近几年来非常火。
这个最早由阿里在2015年提出的“大中台，小前台”战略中延伸出来的概念，灵感来源于一家芬兰的小公司Supercell——一家仅有300名员工，却接连推出爆款游戏，是全球最会赚钱的明星游戏公司。 这家看似很小的公司，设置了一个强大的技术平台，来支持众多的小团队进行游戏研发。这样一来，他们就可以专心创新，不用担心基础却又至关重要的技术支撑问题。恰恰是这家小公司，开创了中台的“玩法”，并将其运用到了极致。
于是乎，不管是大公司还是小公司，都纷纷效仿。
但是，似乎并不是每家公司退出的中台战略，都取得了很好的成效。
中台失败的原因
失败原因一：为了构建中台而构建中台。
衡量企业是否需要构建中台是中台建设成败的第一核心原因，企业搭建中台的初衷可能是基于某些业务难题需要，但是，企业数字化转型并非一定基于中台实现业务价值，如果企业是为了建设中台而建设中台，那么企业中台建设的失败概率则会增大，这也是许多企业中台项目失败的根本原因所在。
失败原因二：自有组织能力缺乏下，错把中台当项目。
中台是一个持续自我迭代、自我进化的过程，因此，中台不仅仅是一个简单的项目，如果企业从一个简单项目思维考虑整个中台建设，那么则会加大中台建设失败的风险可能。
因为，企业在构建中台过程当中，既需要自有组织也需要供应商，如果企业自身组织缺乏产品人员，那么便需要依赖于供应商，但现实往往是供应商并不能够做到通盘考虑企业整个架构情况，因此，企业建设中台十分需要拥有自己的产品人员，能够熟练掌握企业自身整体的业务架构和系统架构，帮助企业与供应商完成共建，且在供应商撤离后，自有团队能够将中台当作一个大项目进行持续不断的迭代。
而在建设中台的过程当中，企业可采用MVP模式，先进行最小范围的业务闭环，小步快跑，快速验证，将能力一项一项进行抽象和迭代，在此情况下再嵌入，那么业务便会有一定感知，逐渐推进，进而让中台的价值渗透到日常运营过程当中，那么，此时中台建设的成功率便会获得极大的提高。
失败原因三：业务感知力弱
于整个中台共享服务而言，中台构建十分需要业务感知，中台构建不仅仅是做中间服务，还需要在前端的业务交互过程当中使业务有感、或帮助业务解决历史业务痛点，如果业务对中台的感知不强、或没有很痛，那么项目投入后的的价值点也同样不会很高。
失败原因四：高层支持力度不足
中台项目作为企业数字化转型的战略性项目，不仅仅需要IT部门自己的态度方向一致，还需要得到高层的全面支持，如果高层支持力度弱、则其他组织部门支持力度也会相应不足、包括业务的支持等，所以，若仅靠IT推动企业，则企业无法成功实现中台建设。
失败原因五：中台项目建设能力不足。
当集团上下对建设中台项目达成一致时，组织的支撑能力便是战略定性后最关键的部分。其组织支撑不仅包括中台本身的团队、还包括了整个公司内部的相应组织配备，如：数据化运营团队的搭建，中台小团队，内部完整的数据平台工具等。由于“中台建设能力”本身是一个循序渐进的过程，那么，整个组织结构能力的搭建便十分关键。以数据中台建设为例：从企业开始产生内部价值——到更多有价值的信息辅助企业决策、运营、营销、客户服务、良品率提升——再到数据应用、数据赋能各业务环节——最后成为数据资产（如：金融资产用以变现）等，因而形成了整个组织构建的方法论；其次，围绕方法论，企业可以根据数据汇聚、数据能力、数据分析等需求构建对应职位，如：数据管理人员、初级数据开发人员、数据分析师等。
关于数据中台的组织能力构建有两点建议：第一，如企业需要搭建数据中台，则需要考虑配备数据产品经理角色，该角色对于如何管理整个公司数据应用、收集业务场景需求、上接需求下接开发进行战略沟通与执行发挥着核心环节作用。第二，企业需提升数据运营能力，实现完整的组织结构能力打造。
失败原因六：中台战略不清晰
无论是过去的ERP项目还是今天的中台项目，其共同点都是变革型项目、也是战略性项目。作为战略性项目，有些企业对自己的中台战略却并不清晰，姿态各异的战略在企业构建中台的战略中占比近80%，如：有些企业构建中台是在做数据资产目录、有些是做数据湖、还有些是做系统，因此总结大量失败案例结果发现，最根本的原因是企业的中台战略并不非常清晰。
失败原因七：场景没价值或技术与业务没拉通
今天，在众多中台建设的企业当中还存在一些“拿着锤子找钉子”的现象，如：企业发现了某个新的 feature或新技术，便希望找到业务场景，但往往业务场景的价值并不大甚至没有，所以，这也是很多中台项目死掉的原因之一。
因此，保证中台项目成功还需要具备这四个关键因素：第一点，构建中台需要将业务、技术实现拉通，在此前提下构建整体、一致战略。第二点，快速找到高优先级有价值的业务场景。第三点，中台建设团队综合能力达标，需要具备通过业务视角思考技术、以及解决技术问题的能力。第四点，中台团队和中台建设一定要有韧性、且坚持不断。