作者： 彼得·德鲁克，
生于1909年，在1931年获得法兰克福大学国际法博士学位。
他曾7次获得“麦肯锡奖”，而且于2002年获得当年的“总统自由勋章”，
这是美国公民所能获得的最高荣誉。
其著作以30余种文字出版，总销售量超过600万册。
原文摘录：
- 一般人都承认决策在管理中的重要性，但是这方面的讨论大都把焦点放在解决问题上，换句话说，强调“找出答案”。这是错误的。管理决策中最常发生的错误是只强调找到正确的答案，而不重视提出正确的问题。
- 我们有能力、有办法控制自己要把工作做到多好，而不是对预设的刺激做出被动地预设的反应。
- 由于企业的目的是创造顾客，任何企业都有两个基本功能，而且也只有两个基本功能：营销和创新。
- 只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理。
在《管理的实践》这本书中，作者会对如何科学地管理企业、管理管理者和管理员工做出探讨，系统地介绍如何建立有效的企业管理机制。本书成书于1954年，但书中的许多观念到现在也并未过时。
作者彼得·德鲁克正是因为本书，确立了管理学科开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。《世界经理人》的总编辑刘澜曾说：“如果只读一个管理作者，那就读德鲁克；如果只读一本管理著作，那就读《管理的实践》。”
一、人力是资源么？
我们常常听到 “人力资源” 一词，将人力当做资源，仿佛人和石油、煤炭等资源没有什么区别，
但事实并非如此，人类与其他资源最大的不同之处就在于人类可以掌控自己的行为。
人具有别于其他资源的鲜明特质——绝对的自主权，
人可以自主决定是否把工作做好、究竟做多少工作。
当人们摒弃消极的态度，积极参与工作时，工作的品质和效率都会有所提高。
所以，在人们工作时要提供适当的激励，保证员工可以高效完成作业，这就是管理学的思想。
二、管理者如何带领企业“创造顾客”（西尔斯公司）
二十世纪初，美国农民处在一个特殊的市场中，他们的生活习惯与世隔绝，不能接触到现有的销售渠道，消费需求也与城市消费者不同。
西尔斯公司敏锐地发现，这个群体有着庞大的购买力。
经过大胆改革，到第一次世界大战结束的时候，西尔斯公司成功地成为了一个全国性的机构。
二十世纪20年代中期，市场局势再一次发生了变化。
农民不再是一个封闭的群体，汽车的出现给他们提供了城镇购物的机会。
他们的生活方式向城市中产阶级转变，打破了原有市场。
此外，城市市场中的中低收入者的金钱也变得相对充裕，购买欲望逐渐膨胀。
西尔斯公司决定把公司的侧重点转移到零售商店。
他把原来独属于上流社会市场的产品，比如冰箱，经过重新设计推广到了大众市场，还配备了许多商店经理来满足零售业务的需要。
这次改革让西尔斯公司从原本只有几家邮购工厂向全国供货，发展成700家商店。
1954年，新的变化又出现了。
在多数城市中，交通拥堵和停车困难等问题使驾车购物成为了一种负担。
另外，西尔斯公司的典型顾客——家庭主妇，逐渐成为了职业妇女，她们要兼顾上班和照顾孩子，购物的时间大大减少。
西尔斯公司重新规划销售策略，售货员接到顾客的订单之后，挨家挨户地开车售卖。
企业不能只是顺应市场，而是要“创造顾客”。
顾客感觉到有一种需求时刻在脑海中环绕，但他们却不知道这种需求到底是什么。
企业家要找到这种东西，提炼出来，以满足顾客。
只靠营销是不够的，企业还要重视创新的作用，为顾客创造新需求，
或者推出更好的产品来满足顾客的需要。
有时，为旧产品找到新用途也是创新的一种。
比如，推销员售卖冰箱给爱斯基摩人来冷藏事物，就是发现了新的市场。
如果换一种角度，卖给爱斯基摩人来防止食物过冷结冻，这相当于创造了一个新的产品。
三、管理层的重要性和如何管理管理者（福特汽车）
在20世纪20年代初期，福特公司曾占有2/3的美国汽车市场，
但在15年后，这一数据却跌为1/5。
福特公司如此迅速的下滑有一个非常重要的因素——老福特的独裁式统治和秘密警察式管理。
老福特将权力牢牢地抓在自己手中，不给任何人管理的机会。
所有的主管都是他的私人助理，只能听候他的命令行事。
秘密警察贝内特在这段时间一路高升，成为公司主管，
因为他没有任何能力，只能任凭老福特调遣。
就这样经过了15年，福特公司严重衰落，人才凋敝。
终于在老福特的孙子福特二世掌权的时候开始有所改变。
福特二世从企业外引进人才。
他进行内部清理，挑选新的主管，放权让他们独立工作，承担重任。
他终止了老福特的中央集权式管理，将公司分成15个独立的事业部。
每个事业部都有健全的管理团队，可以自行制定政策，享有充分授权。
经过这些改革，福特公司又一次创造了奇迹，只用了10年的时间，它就有了在市场上和雪佛兰争夺冠军宝座的实力。
这个故事深切表明了管理层的重要性。
有一个故事很有代表性：
一个人问三个石匠在做什么。
第一个石匠回答：“我在养家糊口。”
第二个石匠回答：“我在做全国最好的石匠活。”
第三个石匠说：“我在建造一座大教堂。”
这三个石匠是三种员工的典型代表：
第一个石匠：以劳力换取报酬，这很合理，但他不会成为一名管理者。
第二个石匠：是大多数管理者的典型表现，只关心自己的专业，努力提高专业水准，但容易导致整体目标的偏离，把职能性工作当成目的。如果各个部门的管理者都是这样，组织将会变得非常松散。
第三个石匠：紧紧抓住了“建造一座大教堂”的目标，不偏离主线，这才是一个合格的管理者应该具有的态度。
四、赋予员工成就感和满足感是建立高效组织的关键（IBM）
有一天，IBM的总裁托马斯J.沃森看到一个女作业员无所事事，
沃森前去询问，女作业员说：“我在等安装人员来更改机器设定。”
沃森问：“你不能自己来做吗？”
女作业员说：“当然可以，但这不是我的工作。”
沃森发现，公司里这种情况非常普遍，工人每星期要花多个小时来等安装人员。
但他们只需要用几天的时间，就可以训练这些员工学会设定机器。
于是，他把作业员的业务拓宽，加上了机器设定这一项。
这导致公司的生产力大大提高了，更重要的是，员工对工作的自豪感也提高了。
在IBM开发第一部新型电子计算机时，由于时间紧迫、需求量大，只能让工程师、领班和工人一同在生产线上完成详图的设计。工人知道了自己具体在做什么，而不是一个简单的操作动作。
结果显示，由于工人参与了流程规划，不仅生产力增加了，产品的品质也有所提高。
人不是机器，机器的工作以机械化为原则。
由人负责的工作，应该以整合为原则。
机器有高效无瑕疵的优势，而人类有规划、判断和应变的优势。
不论管理者如何赏罚，工作的效率和质量始终是由员工自行控制的。
由此，需要一种激励因素来维持工人们的工作效率。
传统上对工人的激励因素是恐惧，工人害怕失业，于是在恐惧中努力工作。
现在，这种方法在西方基本上被废除了，这是经济增长的必然结果。
当失业者可以领取保障基本生活的生活费时，恐惧的力量就不大了。
消除恐惧的激励因素后，必须要找到其他的因素来取代它。
这就是今天管理者所要面对的主要任务。
管理者要为员工提供刺激因素，赋予员工成就感和满足感，
让每个人的长处、进取心和责任感都有所发挥，引导并鼓励员工积极成长。