敏捷宣言中有一句
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最好的架构、需求和设计来自于自组织的团队
怎样的团队才叫自组织的团队呢 ？
csdn上有一篇myan的文章（ http://blog.csdn.net/myan/archive/2006/08/17/1077003.aspx），也有对自组织团队（自适应团队）的介绍。摘录一部分内容如下：
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记者: 有人说敏捷方法是反管理（anti-management），您是如何看待这一观点的？
Mishkin: 首先，管理目的是帮助组织顺利地完成工作。我们有很多不同的管理风格，最常见的是命令和控制型的管理方式。这种方式是建立在军事化管理的基础上，由领导者发布一些教条化的命令。他们做好详细的指令，然后让别人服从这些命令，最后人们也就只是按照这些指令进行工作而已。但是，这显然不是最好的管理方式。在一些情况下，这种强硬的军事化管理固然凑效。但是，这并不是放之四海而皆准的灵丹妙药。在软件行业以及其他更具创造性的行业里，让每一个参与项目的人都具有一定的管理职能非常重要。同样，在敏捷开发中，自我管理和自我组织的团队也是非常重要的。这种团队强调的是每个成员的自发性，而这与传统意义上的管理是不同的。这也是为什么有些人说敏捷方法是反管理（anti-management）的原因所在。实际上，管理还有另外一个目的，那就是为团队服务。管理必须为团队提供支持，管理必须设法为团队清扫障碍，以便团队能够迅速成长，充满创造力，并最终开发出优秀的产品。实际上，在美国和加拿大，很多公司都是如我刚才所描述的一样，他们不喜欢命令式的管理。有意思的是，人们往往觉得权力这个东西很好，但实际上并非如此。因为当你对别人发号施令时，别人往往不听你的。不管是什么命令，人毕竟不是机器，他们有自己的思想和想法。一旦你发现你的命令没有被执行，那种挫折感是很折磨人的。在敏捷团队中，情况就完全不一样。例如，团队成员提出他们可能需要更换一台速度更快的服务器，或者他们需要更换办公室里的桌椅。不管是哪种情况，他们总是需要一个人来办这件事情。这时，管理者说，这件事我可以帮忙。我出一个预算，然后把这个预算交给团队里的另一个人来购置这些东西。这样的结果对管理者来说应该是更加令人满意的，因为管理者自己也在做一些有意义的事情。这正是敏捷方法给他们所带来的好处之一。
记者：请您说说在敏捷方法中最有效的三种实践方式？
Mishkin：这个很难说，因为在不同的组织，情况会稍微不同。不过，对于一些规模较小的公司来说。要开发软件，最重要的可能是测试驱动开发（test driven development）和迭代式开发（iterative delivery）。在项目初期，这两种实践是最简单也是最重要的。但是，从长远来看，还有一个实践显得更为重要，那就是自组织的团队。在自组织团队中，管理者不再发号施令，而是让团队自身寻找最佳的工作方式来完成工作。所以，我觉得敏捷方法中最重要的三种实践是测试驱动开发、迭代式开发和自组织团队。
记者: 在您提到的三个实践中，自组织团队（self-organizing team）给我留下特别深刻的印象，那么自组织团队与一般意义上的团队有何区别？它又有何内在特点？
Mishkin: 首先，一个团队和一群人是有本质区别的。一群人是指一帮在一起工作的人，他们彼此之间并没有太多的沟通，他们也并不视彼此为一体。很多时候，我们误把一群人当作一个团队，但实际上它并不是一个真正意义上的团队。在软件行业中，人们往往说自己是一个团队。在他们看来，只要有一个项目，有一两个设计师、构架师、开发人员和测试人员，就能构成一个团队。实际上，它并不是一个团队，因为这些人没有形成共同的工作理念和文化，而是各自在做各自的工作。所以，自组织团队的第一个要素就是必须有一个团队，而不仅仅是一群人。其次，团队的形成必须经历几个时期。在团队建立初期，成员都很兴奋，大家相互之间了解也很容易。但是，过了一段时间后，问题就会出现了——团队成员的性格各不相同。张三想做这个，李四也想做这个，那到底该由谁来做呢？团队面临的问题就是设法协调好两者之间的矛盾。在经历了初期的一些磨合之后，团队成员就会开始对团队共同的工作理念与文化形成一个基本的认识和理解。团队内会逐渐形成规矩，而且这些规矩是不言而喻的。比如，每个人都知道上午九点来上班。如果团队成员之间能够达成这样的默契，那么这个团队将成为一个真正高效的工作团队。在这样的团队中，成员之间相互理解，工作效率非常高。然而，要形成这样融洽的高效团队，也需要付出时间和精力。管理者需要为团队成员提供培训，团队成员也必须不断改进工作。当进入最后一个阶段时，你就拥有了一个真正的团队。在自组织团队中，团队成员不需要遵从别人的详细指令。他们需要更高层次的指导，这种指导更像是一个目标，一个致力于开发出更好的软件的目标。但是，如何让团队成员朝着目标一起努力是团队自身需要解决的问题。团队成员自愿分担不同的工作任务，而不是等别人来告诉他们怎么做。团队成员们会自己说，我想学习新知识，我可以来做这部分工作。这样，原来做测试的人员也开始学会编程了，做数据分析的人员也可以试着做商务上的工作，而开发人员或许也会发现自己具有设计方面的才能。这是一个自组织团队的内在特点。管理者从来不会说，你是一个优秀的测试人员，你来做这项工作吧。相反，测试人员会自己说他喜欢做这项工作。此外，自组织团队还会告诉管理者它能完成多少工作量。管理者不会说这是你的工作任务，你必须完成它。相反，团队成员自己说这些工作我们可以完成。总之，自组织团队是一个自动自发、有着共同目标和工作文化的团队，这样的团队总是在向它的组织做出承诺。但是，实现这些承诺对于自组织团队来说非常重要。否则，一旦出现问题，团队成员之间就会出现信任危机。
记者: 那么管理者在自组织团队中担任的是一个什么样的角色？
Mishkin:在自组织团队中，管理者最重要的角色应该是一个服务者的角色。我认为，对于一个领导者来说，服务者是最好的角色。要当好一个服务者，需要具备特定的才能，因为并不是每一个人都可以当好一个为团队服务的领导者。有些人喜欢发号施令，而不想给团队成员提供服务。有些人服务很到位，却缺乏领导的权威。所以，要将服务与领导这两个角色很好地结合起来需要一定的能力。第一，管理者需要具备绝对的真诚与可信。一个为团队服务的优秀的领导者不能向团队隐瞒任何事情。管理者必须询问团队成员的问题，并给与他们充分、彻底的解答。不管出现问题还是好消息，管理者都要告诉团队成员。实际上，要真正做到心胸坦荡对很多人来说并不容易。此外，管理者还需要足够的勇气。因为团队可能需要你来解决一些难题，而解决这些困难可能会威胁到组织中其他人员的利益。所以，管理者必须有足够的勇气来承担这份责任，告诉大家说你可以为团队出面解决这个难题。最后，管理者还需具备远见卓识，他必须对团队目标具有非常清楚的认识，并带领团队实现目标，而在这一过程中，管理者不能强迫团队做任何事情。
Mishkin: 首先，管理目的是帮助组织顺利地完成工作。我们有很多不同的管理风格，最常见的是命令和控制型的管理方式。这种方式是建立在军事化管理的基础上，由领导者发布一些教条化的命令。他们做好详细的指令，然后让别人服从这些命令，最后人们也就只是按照这些指令进行工作而已。但是，这显然不是最好的管理方式。在一些情况下，这种强硬的军事化管理固然凑效。但是，这并不是放之四海而皆准的灵丹妙药。在软件行业以及其他更具创造性的行业里，让每一个参与项目的人都具有一定的管理职能非常重要。同样，在敏捷开发中，自我管理和自我组织的团队也是非常重要的。这种团队强调的是每个成员的自发性，而这与传统意义上的管理是不同的。这也是为什么有些人说敏捷方法是反管理（anti-management）的原因所在。实际上，管理还有另外一个目的，那就是为团队服务。管理必须为团队提供支持，管理必须设法为团队清扫障碍，以便团队能够迅速成长，充满创造力，并最终开发出优秀的产品。实际上，在美国和加拿大，很多公司都是如我刚才所描述的一样，他们不喜欢命令式的管理。有意思的是，人们往往觉得权力这个东西很好，但实际上并非如此。因为当你对别人发号施令时，别人往往不听你的。不管是什么命令，人毕竟不是机器，他们有自己的思想和想法。一旦你发现你的命令没有被执行，那种挫折感是很折磨人的。在敏捷团队中，情况就完全不一样。例如，团队成员提出他们可能需要更换一台速度更快的服务器，或者他们需要更换办公室里的桌椅。不管是哪种情况，他们总是需要一个人来办这件事情。这时，管理者说，这件事我可以帮忙。我出一个预算，然后把这个预算交给团队里的另一个人来购置这些东西。这样的结果对管理者来说应该是更加令人满意的，因为管理者自己也在做一些有意义的事情。这正是敏捷方法给他们所带来的好处之一。
记者：请您说说在敏捷方法中最有效的三种实践方式？
Mishkin：这个很难说，因为在不同的组织，情况会稍微不同。不过，对于一些规模较小的公司来说。要开发软件，最重要的可能是测试驱动开发（test driven development）和迭代式开发（iterative delivery）。在项目初期，这两种实践是最简单也是最重要的。但是，从长远来看，还有一个实践显得更为重要，那就是自组织的团队。在自组织团队中，管理者不再发号施令，而是让团队自身寻找最佳的工作方式来完成工作。所以，我觉得敏捷方法中最重要的三种实践是测试驱动开发、迭代式开发和自组织团队。
记者: 在您提到的三个实践中，自组织团队（self-organizing team）给我留下特别深刻的印象，那么自组织团队与一般意义上的团队有何区别？它又有何内在特点？
Mishkin: 首先，一个团队和一群人是有本质区别的。一群人是指一帮在一起工作的人，他们彼此之间并没有太多的沟通，他们也并不视彼此为一体。很多时候，我们误把一群人当作一个团队，但实际上它并不是一个真正意义上的团队。在软件行业中，人们往往说自己是一个团队。在他们看来，只要有一个项目，有一两个设计师、构架师、开发人员和测试人员，就能构成一个团队。实际上，它并不是一个团队，因为这些人没有形成共同的工作理念和文化，而是各自在做各自的工作。所以，自组织团队的第一个要素就是必须有一个团队，而不仅仅是一群人。其次，团队的形成必须经历几个时期。在团队建立初期，成员都很兴奋，大家相互之间了解也很容易。但是，过了一段时间后，问题就会出现了——团队成员的性格各不相同。张三想做这个，李四也想做这个，那到底该由谁来做呢？团队面临的问题就是设法协调好两者之间的矛盾。在经历了初期的一些磨合之后，团队成员就会开始对团队共同的工作理念与文化形成一个基本的认识和理解。团队内会逐渐形成规矩，而且这些规矩是不言而喻的。比如，每个人都知道上午九点来上班。如果团队成员之间能够达成这样的默契，那么这个团队将成为一个真正高效的工作团队。在这样的团队中，成员之间相互理解，工作效率非常高。然而，要形成这样融洽的高效团队，也需要付出时间和精力。管理者需要为团队成员提供培训，团队成员也必须不断改进工作。当进入最后一个阶段时，你就拥有了一个真正的团队。在自组织团队中，团队成员不需要遵从别人的详细指令。他们需要更高层次的指导，这种指导更像是一个目标，一个致力于开发出更好的软件的目标。但是，如何让团队成员朝着目标一起努力是团队自身需要解决的问题。团队成员自愿分担不同的工作任务，而不是等别人来告诉他们怎么做。团队成员们会自己说，我想学习新知识，我可以来做这部分工作。这样，原来做测试的人员也开始学会编程了，做数据分析的人员也可以试着做商务上的工作，而开发人员或许也会发现自己具有设计方面的才能。这是一个自组织团队的内在特点。管理者从来不会说，你是一个优秀的测试人员，你来做这项工作吧。相反，测试人员会自己说他喜欢做这项工作。此外，自组织团队还会告诉管理者它能完成多少工作量。管理者不会说这是你的工作任务，你必须完成它。相反，团队成员自己说这些工作我们可以完成。总之，自组织团队是一个自动自发、有着共同目标和工作文化的团队，这样的团队总是在向它的组织做出承诺。但是，实现这些承诺对于自组织团队来说非常重要。否则，一旦出现问题，团队成员之间就会出现信任危机。
记者: 那么管理者在自组织团队中担任的是一个什么样的角色？
Mishkin:在自组织团队中，管理者最重要的角色应该是一个服务者的角色。我认为，对于一个领导者来说，服务者是最好的角色。要当好一个服务者，需要具备特定的才能，因为并不是每一个人都可以当好一个为团队服务的领导者。有些人喜欢发号施令，而不想给团队成员提供服务。有些人服务很到位，却缺乏领导的权威。所以，要将服务与领导这两个角色很好地结合起来需要一定的能力。第一，管理者需要具备绝对的真诚与可信。一个为团队服务的优秀的领导者不能向团队隐瞒任何事情。管理者必须询问团队成员的问题，并给与他们充分、彻底的解答。不管出现问题还是好消息，管理者都要告诉团队成员。实际上，要真正做到心胸坦荡对很多人来说并不容易。此外，管理者还需要足够的勇气。因为团队可能需要你来解决一些难题，而解决这些困难可能会威胁到组织中其他人员的利益。所以，管理者必须有足够的勇气来承担这份责任，告诉大家说你可以为团队出面解决这个难题。最后，管理者还需具备远见卓识，他必须对团队目标具有非常清楚的认识，并带领团队实现目标，而在这一过程中，管理者不能强迫团队做任何事情。
既然自组织团队这么好，为啥这样的团队却很少呢？尤其是国内。（至少我呆过的几家公司没有这样的团队）
如何才能建立自组织团队 ？下面几点是我的思考：
1。让团队成员动力十足。
一些短小精悍的创业团队应该是属于自组织团队，因为他们有共同的创业目标。创业成功后，就可以得到可观的收益。他们动力十足。
公司的团队成员怎样才可以动力十足呢？很简单，让团队成员保质保量地完成了目标之后，能够得到应得的回报。不少软件公司的开发人员动力不足，因为他们就算很好地完成了项目，也得不到项目奖金，薪水和职位的提升。这样时间稍微一长，就会导致开发人员缺乏动力。“反正干好干坏都是那么多钱，我还不如省点劲。或者自己学点东西，好跳槽”。吃亏的，其实是公司。
如果我是老板，我就每个项目设一定数额的奖金（比如1000/人月），按时高质量完成项目的，立刻兑现奖金。如果持续这样的表现，就加薪水。在这种情况下，员工挣得多，老板会挣得更多。
2。让团队成员有足够的自主权。
团队还是有一个leader。这个leader的技术水准在团队中要一流，否则会没有威信。leader当然主要精力也在开发上，但是他在团队中还有一个特殊的作用，就是为大家提供服务，比如为团队申请资源什么的。在一定框架的指导下，团队在技术架构的选择上，是否加班，包括考勤有足够的自主权。这样，团队成员就不会有被管理的感觉了，可以更加心情舒畅的投入工作中。大家都知道，心情舒畅的时候，可以带来高效率。
如果我是老板，我会给这个团队的leader相当的权利，包括资金权。比如加班打车呀，比如一块去吃个饭，teambuilding啦都可以自由进行。前提只有一个，团队完成目标。
3。有比较客观的考核机制。
公司有一个客观的评价项目完成情况的机制，并且得到团队的认可，是非常重要的。
4。团队成员自己都要有一定的奉献精神，同时也要有一定的包容心。上进心。
上面的几条提到的外部环境都满足了，也不一定就可以组建自组织团队了。团队成员自身还要具有一定的素质。首先，每个成员都要有足够的上进心，要勇于接受挑战。当然这是建立在自信的基础上的，不是盲目的。不需要大家的水平都很高，但是要善于学习。另外，大家要有团队意识。具体说，就是大家需要将团队的利益放在首位，要有一定的奉献精神，也需要有一定的包容心，可以相互体谅。还有非常重要的一点，团队要守信用。在约定的时间内保质保量地完成任务，交付成果，这样的团队才能得到信任。也才可能继续存在下去。
敏捷已经越来越多地为大家所接受了，自组织团队相信也会慢慢成为主流
