技术转管理岗，关键是认识到管理就是让别人干活给自己分钱，这才是道，其余的什么项目管理工具啊，人员激励话术啊，都是术。
让别人干活给自己分钱不是剥削剩余劳动力，只出钱不干活的资本家才是，管理岗也是要打卡上班的，必要时也得自己下场搞技术，但是确实和转岗前不一样了，有些同学会沉迷于过往的技术成功，或者被其他因素影响，没有get到管理的本质，从而出现各种低级错误，我们从管理岗职责的角度展开讲下注意点或者说坑都有哪些。
基层管理者，主要负责把上级战略拆分出的任务安排下去，跟踪执行结果，对员工进行指导和考核。这个过程中，第一个坑就是遇到困难喜欢自己上，英雄式的领导适合带小团队快速攻关，但是不利于提升团队上限，第二个坑是缺乏跟踪考核，因为技术人员容易默认别人也会尽心做事，出了问题虽然生气却又不好意思责备处罚，或者破罐破摔采用计件制的办法考核员工，而不是加强计划和审核。
高级管理者，主要负责向上分忧，比如支持老板制定战略并推动落实，从成本效益的角度提升团队表现，这个过程中，第一个坑是没搞清楚自己的第一团队是老板为首的高管们，而不是自己为首由下属组成的团队，导致总体战略分解任务失败或者执行不下去，比如出于小部门利益抵抗有利于大局的任务，或者没有给下属岗位配置资源导致一点小事都得开会影响项目进度，或者没有做好跨部门沟通润滑，或者没有维持好团队情绪与信心而人员持续流失影响项目进度，或者没有做好招聘和培训导致下属能力不足以承担任务，总之就是领导交付的事情没完成，第二个坑是没有考虑性价比，虽然领导安排的事是做完了，但是对内部团队持续提升或者整个公司的效益改善缺乏支持，当然这个已经从管理到运营了。
最后说一下技术转管理的主要敌人，不是佛系的下属内卷的同僚挑剔的上司，而是纯管理向的其他业务线的领导，前面说过了，管理是让别人干活给自己分钱，这些纯管理又不是一条线的同学，自己能做成什么事先不说，极其擅长白嫖其他部门的资源，说好听点叫资源整合，就是把别人的资源整到自己这里合着用，但是费用还在别人那里，所用手段多是甩锅给别人，压榨完你的价值还说是你自己不好，我称之为云管理，就是有很多管理者，但是大多不负责，或者说都想让别人负责，是做实事的大敌，这种人少的话给他两巴就好了，多了还是准备跳槽为好。