管理学中有个著名的「彼得原理」，说的是公司中，由于习惯于对某个职位上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。
所以，我们经常听到有人抱怨说，某个优秀的工程师晋升为管理者后，从此公司失去了一个优秀的工程师，而得到了一个蹩脚的管理者。
我们也经常看到不少人苦恼着，从技术骨干提拔到管理层后无所适从：
平时总扮演救火队员的自己转变为管理者后，不知道如何把工作分配出去；
如何避免做一个微观管理者；
单打独斗的时候可以避免任务延期，成为技术管理者后要如何避免整个项目延期。
《跃迁：从技术到管理的硅谷路径》是计算机博士朱赟结合自身从技术骨干到一线管理者的经验及学习写成的新书。
全书包含了技术管理、技术实践、硅谷文化、个人成长等5部分内容，囊括了管理者都该了解的14大领导方式，工程师必看的31个技术实践，技术人必修的14项软技能等。本文挑重要的几点来说。
| 关键点 1：如何帮助团队成员成长
一名优秀的技术管理者应该做哪些工作呢？答案也许不尽相同，但至少需要涵盖 3个重点：
帮助团队成员迅速成长。包括通过指导、反馈、监督、交流、协调资源等方式帮助下提高团队成员的能力，使其迅速成长。
明确地分解和布置任务。当然还包括界定需求边界、制定计划、选拔人员、工作授权等。
建立有效的合作关系。即坦诚交流和互相信任。
那么，其中极关键的一点，作为管理者要如何帮助团队成员成长呢？
不要陷入静态思维。这点可以经常进行换位思考，上级的哪些举措会促进你成长，哪些行为又会成为你成长的阻力？
看看大公司怎么做。很多大公司提升一个人前，会在各个方面设定一些标准，当这个人在过去半年到 1年里，已经按照下一级别的标准在工作，这时候他才会被提升。
| 关键点 2：管理者进行工作分配时，会考虑哪些问题？
一般情况下，管理者会倾向于把重要、困难的工作交给自己信任的人，但是信任不是短期内就能建立起来的。那么，在没有充分建立信任的情况下，该如何分配工作呢？
建立参考基线。当和一个人没有接触过，可以通过第三方评价、个人履历、及他做过的项目或产品来衡量他的产品。
问对问题比给出正确答案更重要。把任务交给员工手里前，要和他进行充分的沟通。告诉他任务的详细情形，看他会问出什么问题，提出哪些想法。沟通的时候，看他的问题和想法是否覆盖到所有情况……这些能帮助管理者进一步评估他对任务的了解状况，有没有综合考虑任务中的问题。
工期估算。我们可以让员工试着去估算：需要多久完成，大概什么时候完成，需要什么样的资源等，并引导他考虑任务的所有问题——开发量、沟通成本、技术难点、系统框架、后期集成和测试时间成本等。
执行力。
后期维护。我们需要观察，一个人是不是可以自觉地维护产品，有没有责任感，会不会推卸责任。在工作分配的过程中，我们还需要注意一些细节问题。
首先，学会如何对待职场新人。
有些新人很有潜力，但经验不足。这时候不要轻易否定他们，可以花些时间悉心指导，他们可以快速学习并且进步。
其次，了解如何针对不同类型的员工分配工作。
管理者会遇到各个类型的人才，分配任务时，需要扬长避短，根据每个人特点安排不同类型的任务，并提供相应的支持和帮助。
如可以把线上产品的改动交给慢而稳的人，把需要快速迭代开发的产品交给能快速做出结果的人，最终他们都可以变成项目中的核心成员。
最后，还要注意大项目的工作分配。
如果遇到了大项目，分解后的项目需要一个团队去协作完成时，作为管理者这时候就需要指定一名团队负责人了。这个人也具备分配任务的能力，采用本文的方法，把需要完成的工作分配给最合适的人。
| 关键点 3：如何激发团队人员的责任心？
作为团队管理者，激发团队人员的责任心可以从以下三个方面考虑。
首先，要明确责任制。
怎么把一些没有明确职责范围的事变成具体职责呢？有一些不同的方法可以尝试。比如，适当地放权，让团队人员不止执行一些事情，而是对某一块业务有完全的决定权，让他们能主导一些事情。
其次，要让责任制变得有效而不是形同虚设。
有效的责任制，需要在开始的时候让所有人明确责任与权利，而不是事后追究责任。在这个基础上，根据每个人的情况不同，在执行的过程中适度跟进。发现问题要让对方了解到问题出在哪里，用引导的方式才能更好的激发团队成员的责任心。
最后，尽可能让团队成员充满归属感。
在有利公司发展的基础上建立独特的企业文化，比如创新、公开透明、积极向上等，这些文化因素也有可能留住优秀的员工。
想要优秀的人产生归属感，仅仅靠丰厚的薪酬待遇和舒适的工作环境是不够的，还需要远大的目标和坚定的信念，只有真正伟大的创见，才能让优秀的人与公司一起往前走。除此之外，管理者还应该以身作则，让员工看到自己的努力，对公司目标的追求，对企业文化的践行。
| 关键点 4：论一线技术领导者的基本素养
什么样的技术领导者算是好的技术领导者呢？主要看两方面：一是他的存在推进了公司的成功，尤其是与技术方面相关的成功；二是他的存在促进了团队里每个工程师的成功，帮助他们作为一个个体获得成长和成功。
要做到这两个方面，还需要具备两个十分关键的能力。
一是如何利用有限的了解，做出正确的决定。
技术领导者必须对系统对的设计了如指掌。所有工程师都知道，从来没有任何系统的设计在一开始就是完美的，在开发的过程中，会出现各种新的问题和场景，需要对设计进行不断的微调。而这个过程中，会面临各种选择，需要权衡各种因素，一个优秀的领导者，应该了解到所有方案的优缺点，考虑到所有技术和非技术因素，迅速在给定限制条件下做出最正确的决定。
二是如何利用组里有限的工程师资源，高质量完成最关键的项目。
总结为下面 3点：
挖坑，也就是定义项目，决定要做什么。他不仅要熟悉项目要做什么，也包括软件的架构和技术选型。现实情况中技术经理的能力 和资源往往有限，但利用有限资源，设定最优项目，才是见真功夫的地方。
充分调动每个工程师的潜力，给他们成长的机会和空间。工程师们有各自的性格和擅长的部分也不尽相同。如何调动所有人的积极性，让每个人的技能和潜能得到最大程度的利用，很多时候能直接反映出技术领导者的格局。
帮组员清路障。项目顺利时，其实不需要技术领导者过多干涉。他们最关键的贡献，应该是全局掌控，提前清楚项目可能遇到的障碍。这些障碍可能是和外组间的沟通协作；可能是为一个技术难点寻求解决方案；可能是拒绝一些产品上的不合理要求；甚至是调动组内生产力低下的工程师的积极性。
综上，技术管理的要点已整理在下图中：
免责声明：本文系网络转载，版权归原作者所有。如涉及作品版权问题，请与我们联系，我们将根据您提供的版权证明材料确认版权并支付稿酬或者删除内容。