SEPG(Software Engineering Process Group)是软件工程过程组的缩写，指由软件过程专家组成的团队，负责在软件组织内推动和促进软件过程改进。最早在CMM中提出，1990年发布的CMU/SEI-90-TR-024 《Software Engineering Process Group Guide》中对SEPG的工作内容、构成等进行了详细的指导。当CMM升级为CMMI后，SEPG 也相应的转变成EPG(Engineer Process Group)，也就是说过程改进的对象从软件工程扩展到系统工程、采购等方面。由于CMMI主要还是应用在软件企业，所以在很多场合大家仍把在软件企业内负责过程改进的小组称为SEPG。SEPG在实施CMM/CMMI3级以上的企业中都会建立，并在企业内负责按照CMMI模型对软件开发业务进行过程改进。
但是，软件开发仅仅是软件企业内的活动之一，还有很多的活动，如技术服务、人力资源、信息安全、采购、外包、企业管理等都是软件企业日常经营过程中所需要的。如果我们仅仅对软件开发过程进行了改进，而忽略了其他业务过程的改进，那么势必会造成瘸腿的现象。就好像一个人，为了走得更快一些，通过某种方法使其中一条腿比另一条腿长出一截，感觉上腿长就能走得更快，但实际上因两腿不协调反而使走路更加不稳，最终影响了走路速度。如果不及时使另一条腿也长出一截的话，长此以往还会落下终身残疾。也就是说在软件企业内进行过程改进，不能局限于软件开发活动，人员(高层、中层、员工)的能力和意识、企业的综合管理水平、服务水平等等相关活动也需要同步改进。
这就有一个问题摆在我们面前，目前大部分软件企业在开始之初都不知道什么是过程改进，只是在引进、推行CMM/CMMI之后，才认识到一点过程改进的概念，而且这些概念也都是由SEPG或CMM/CMMI咨询公司进行宣贯的。理所当然，企业就会认为过程改进就是SEPG的事情，过程改进就是CMMI。
曾经提出过著名的“PDCA”循环的质量大师戴明在他的14条中提到：“要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革;要在组织内有一个新风气，消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理;要在部门间有一个协作的态度;要有一个激励、教导员工提高质量和生产率的好办法”。ISO9000:2000中的八项质量管理原则中有两条提到：“领导作用，全员参与”。这些名言或标准都在传递一种信息：就是过程改进是企业全体人员的事情。
正是因为我们的这种错误认识：过程改进就是SEPG的事情。导致很多实施CMMI的企业最后失败了。虽然，企业也拿到了CMMI评估证书，但是CMMI的思想和方法并没有深入到企业中的每个人身上，过程改进的效果并没有体现出来，反之，企业领导听到的却往往是各种对流程和制度的抱怨、对SEPG的抱怨、对产品质量的抱怨。而且有很多企业在认证之后，又回到了原来的状态，CMMI的流程和制度被束之高阁，SEPG、SQA人员被边缘化。
这些问题，归根结底就是企业并没有进行系统的过程改进，如果把企业比喻成一辆汽车的话，SEPG应该是发动机，而企业高层应该是方向系统，其他业务部分各自承担传动系统、支撑系统、轮胎系统、电路系统等。一辆汽车仅仅换一个好的发动机，就能使整车的性能和动力提高吗?显而易见，这是不可能的。
那么我们应该如何做，才能避免这些问题呢?
第一：企业高层要参与进来，要把握好过程改进的策略，就是说企业为什么要进行过程改进，是因为我的业务发展需要，还是客户要求、政府要求、市场竞争需要或投标需要。明确了这一点，也就明确了过程改进的方向、目标及改进点。此外企业高层还要经常检查过程改进措施的落实情况，改进的效果。并且要以身作则，不能自己带头违反规定，不能直接插手某个项目。
第二：要选择和规划好过程改进的模型和方法，如ISO9000，CMMI, ISO20000, ISO27001, ISO14000, ISO18000, TL9000, 6sigma, P-CMM, IPD, PSP/TSP, ISO90003, eSCM等等。如此众多的模型和方法，他们之间必然有着各种各样的关系，都一一用到企业中是不可能的，一定要根据企业的业务特点和你的改进方向进行选择和规划。这一步，将直接影响到过程改进的成败。例：对于纯软件产品开发，不涉及硬件开发/集成和组装的企业可以选择ISO9000, ISO90003, CMMI, TSP/PSP;如果还涉及软件项目开发和服务，就需要增加ISO20000;如果涉及硬件开发/集成和组装，就需要增加TL9000, IPD,6sigma;如果主要是做外包业务，就需要增加eSCM;如果想提高人员管理的水平、能力和素质，就需要增加P-CMM;如果想提高信息安全管理能力，就需要增加ISO27001;如果想提高员工的健康和安全、提高企业的环境保护能力，就可以增加ISO14000, ISO18000;等等。
但是要注意，这些模型和方法不能孤立的在企业内实施，要在统一规划的前提下进行有机的融合，最终形成企业自己的过程改进实践。否则，将会使过程改进面临灭顶之灾，形成各种流程和制度之间的冲突，无故增加很多内耗。有些模型本身都建立了一些与其他模型的对应关系，这些仅仅是逻辑上的对照，并不是真正意义上的物理的对应，不能陷入歧途，以为实施了CMMI模型就等价于实施了ISO9000模型，一定要理清楚它们之间的关系，有机的结合起来。
第三：要建立相应的过程改进组织，这个组织是公司级的，跨部门的，如公司级质量部、过程改进中心、创新发展部或企业管理及规划部等。设立相应的过程改进专职人员，同时吸收兼职成员，兼职成员应该由企业的各业务领导或代表组成。过程改进组织还要建立相应的机制，如BenchMarking、BSC应用、量化考核、过程资产库等方法，使企业的全体人员都能主导参与到过程改进活动中来。
当然除了上述三点，还有很多事情要做，这里就不再一一列举。幸运的是中国软件过程改进知识体系的编制已经开展，并得到了相关部委的支持，这个知识体系会详细介绍软件企业在开展过程改进工作中用到的方法和知识。相信在不久的将来，国内的过程改进能够不断发展，深入企业，最终为企业带来效益。最终希望，过程改进是全体人员的事情，不只是SEPG的事情。