很多在职场中奋斗了3-5年，有一定技术积累、人脉积累的程序员会慢慢转向管理岗的工作。那么在管理的过程中，避免不了的就是对人性的管理。如果你读到了这篇文章，那一定是你一生的幸运，因为相信不会再有人把团队中的人性管理剖析的这么透彻，本篇文章从方法论的角度会给予你一些管理上的万能钥匙。
第五篇、人性管理
职场存在其社会的属性，而社会必定会有利益冲突。有利益冲突，那就必定会有行动。有行动就会有相应的应对策略，因而太阳底下无新事，所有的事情都必定在世界的某个角落同样发生着，因此学习这些策略便可以更好的应对管理上的挑战。
一、管理程序员
这里的程序员指的是普通程序员，也就是自嘲为“码农”、“IT民工”的程序员大众。如果你作为管理者也是程序员出身，那么你手下的程序员必定会向你学习和模仿（模仿是人类的本能）。
因此第一步，就要树立一个良好的个人形象：你优秀，你的团队才能优秀；你颓废，你的团队就会颓废；你奸恶，你的团队就会奸恶。作为管理者一般都会有一些特权，比如日常性的会议和培训可以不参加、上班可以迟到、年假比别人多，但是一旦动用了这些特权，你的团队成员便会认定会议是浪费时间的（反正自己的主张不会被管理者接收到）、培训是可有可无的（主管都没来，咱们散了吧）、迟到也会被容忍（领导都迟到，人力资源部不会说什么的）、正在进行中的项目并不重要（领导都休年假去了）。
第二步就是要讲究惩罚的艺术，大家生而为人，必定会犯错。如果程序员骄傲自满以至于技术止步不前，则应当及时私下指出，推向“绝望之谷”（详见上篇）。如果程序员由于非技术因素狂妄自大，处处透露着强势，则应当及时断掉其狂妄的根源（比如程序员主导了某项目，逢人必谈，甚至要将管理层取而代之时，则应当众把功劳夺让给项目其他参与者，釜底抽薪）。如果程序员对工作怠慢，则应当私下提醒，如果真的遇到什么问题了，协调资源积极解决，绝不能不管不顾。如果程序员犯错，则一定要示众，避免其他人犯同样的错误，并且这过程要做到对事不对人。
第三步树立合理的制度。管理者对于制度的态度自然是首当其冲去遵守，如果不能快速印证制度的有效性，则制度不如不立。另外水至清则无鱼，如果制度把自己和他人限制太死了，团队中必定会缺乏凝聚力（比如限制程序员利用公司资源接私活、即使加班到凌晨也要早上准时上班。前者是法务部的职责，后者是人力资源部的职责）。制度无禁止皆可为，有些在制度框架内解决不了的事情，跳出制度外用一些手段也可以达到管理的目的（比如合理警告：“你若完成了项目，后面有类似的项目需要你在本地完成，你有经验了，就驾轻就熟的事；若项目失败，Q3就得去四线城市出差，待遇和奖金都会比现在低”）。
二、管理技术进阶中的程序员
进阶过程中的程序员一般都会自傲，并自认为很优秀，对很多事情一知半解，看的不透。那么基于这样的心态，进阶中的程序员一定不会为无能的领导者卖命，因为在他们眼中，技术就是一切。
作为管理者，要时刻关注此类程序员的动向，避免走弯路、做错事情。若不是认真对待，那么进阶中的程序员会有极强的炫耀技术的风险，轻则动摇整个项目的软件架构、代码风格，重则可能会给服务器和程序留下后门，甚至以为他人无法调查，从而摧毁公司积累多年的成果。
进阶中的程序员一旦屡屡遭遇技术挫折，会逐渐丧失工作的激情，他们不会认为是自己技术不佳，而是会认定公司的技术选型不好、公司没有给合适的发展空间、公司原先的代码可读性差……。从此技术进阶中的人要么是自己自动离开公司，去下家公司碰碰壁（或许换了一个解题思路，技术也得到了成长，但是绝不可能向原公司承认自己曾经错了，毕竟好马不吃回头草）；要么就是成为了职场老油条。因此管理者要对这些对工作失去激情的人要有足够的亲和力，试想，管理者代表着公司，哪个人会对亲和自己的公司、关怀自己的公司心存怨念呢？
在安排工作前一定要认真了解各个员工的喜好和厌恶的事情。善于总结和归类，分而治之。比如下属有个公认的老色鬼，那么年轻漂亮的女程序员就不适合和此人一起共同做项目、加班。没有什么比这种恶心人的事更能摧毁进阶中程序员的上进心了。
进阶中的程序员都渴望被别人承认和肯定，其在技术方面的三观也是因管理者的引导而形成的。因此做事上不要讲究过于完美，只要有了一定成果，要积极肯定。忽略了别人的劳动成果、指手画脚，一定会被反感。
这个程序员在发展自己的过程中一定会在想：“我这么牛了，多要点薪水没毛病吧”。正因为进阶中的程序员对职场看的不透，因此会不断试探待遇上的天花板。据不完全统计，86%的老程序员在首次进阶到数据结构、算法、设计模式的阶段时，都会要求老东家给涨薪。那么这个待遇怎么给呢？对进阶中的程序员一定要给的超出其预期、网上可查的行业平均水平。300、500的涨薪幅度那一定是在恶心人的，但是作为话术，平时要这样渗透。突然每月给涨了2000块钱薪水，至少能管1-2年。另外为何要高于网上可查的行业平均水平呢？其一，是因为网上可查的行业平均水平都是指起薪，事实上入职1年以上都会给大幅度调薪；其二，是因为没有不透风的墙，假设销售签了个200万的单子，要求5个程序员一个月做完，净利润可能有80万，程序员每个月只能拿到5千，时间长了，将无人可用，翅膀硬了，不飞才是怪事。
建立三观和向心力非常重要，因此对于进阶中的程序员违反制度、犯错时绝对不能网开一面。要注重对事不对人。
三、管理高级程序员
高级程序员是IT团队中的核心，他们会左右和主导开发团队的工作进展，因而很多经验不足的管理者常常不愿去带领高级程序员的队伍。因而在IT团队管理中，高级程序员的管理是重心。
管理高级程序员，主要是攻心，要充分交流情感。交流情感这一招可能很多管理课程都有所教，有阳谋，也有阴谋，这里就不做过多赘述。需要注意的是，交流情感一定要真诚，不能展现奸恶之相，比如说着说着说漏嘴了，把自己的管理策略、对别人的看法、公司的阴暗面展现出来，在对方看来，你的所有不真诚之处都有可能将来某一天针对他。
从管理方式上来说，需要给予高级程序员足够的尊重，如果不敬着高级程序员，以其智慧必定会让你深受其害。私下里去深入交流、礼遇他们才能成为朋友，不妨邀请去轰趴一下、对方要是开Github了给点个Star、搬家的时候带着同事一起去、单身的帮忙介绍个对象、出差了给带点小礼物、过节回不去家的找个地方喝一顿。相应的，如果不把他们放在眼里，他们一定会让你的管理工作推进不下去。假设他们真的给你摆了一道，让你很难堪，最后的底线是一定不能公开侮辱他们，没有人会认为自己做的事情是不合理的，一旦你公开的侮辱了某个高级程序员，那么他一定会成为你的宿敌。
对高级程序员的处事风格一定要光明磊落，你使诈、使计谋，很大的概率会被瞬间洞穿，毕竟高级程序员在职场上都不是吃素的，多年的工作经验也不是白攒的，即使有计谋上的筹划，也一定要提早布局、首要目的是为了达成双赢。震慑式交流一定不能当众；而其余有关于技术、项目上的事情一定要拿到台面上说，你不给这些“意见领袖”表现的机会，相当于自断前程，你不把矛盾转移给他们彼此，你就是团队中的矛盾，也就陷入了“一言堂”状态。
高级程序员在公司里的地位越高，你的地位也随之提高；相反，如果高级程序员在公司里的地位越差，你的地位也将岌岌可危。
四、管理心腹
心腹的确认需要双向，一方面是这个员工一定是一心只为你、力挺你，另一方面你也需要充分认可这个员工。也因此，对管理者来说心腹很难找寻，而对于员工来说，也很难成为管理者的心腹。
但一旦存在了心腹，你便会发现：心腹很容易直言，内心往往非常正直。但是如果不深入沟通，极可能走极端，将自己的主张奔走相告、或者是当众反对你的决定（因为常常内心独白是：顾不了那么多了，我不能让领导走弯路），你需要提前和其解释清楚（不必说真话，真话可能会伤人）你对工作、项目中的平衡和思考，否则会让他人看笑话，以为你和心腹发生了内讧。
遇到事情，不要责备心腹。因为程序员的群体里没有傻子，谁是你的心腹，基本上一眼就能看出来，如果当众责备，则会被站在你对立面的人当做突破口，从而夸张、歪曲你的真实意图，动摇管理根基。
不要过河拆桥，过河拆桥非君子所为，因此作为管理者更应当在借心腹之力实现了项目的成功后，大书特书心腹的丰功伟绩。
如果你的心腹在团队中孤立无援，应当伸以援手，心腹一旦被孤立，也意味着你在团队中被孤立。当心腹在团队中被诽谤（有人被诽谤、有人跟你讲谗言将会是管理过程中的常事）的时候，则反其道而行之，你需要不断的公开褒奖他、鼓励他，因此便会让谣言不攻自破。和心腹交流时不要带有私心，也不要表现出自己有私心，要力求共赢，从某种程度上来说，你和心腹是一荣俱荣、一损俱损的。你的心腹就是你在团队中的影子，你多公开褒奖、鼓励他，团队其他成员就会纷纷效仿，试图成为你的心腹。
但心腹在团队中一定是少数存在的，小圈子、站队是真实存在的，合久必分，分久必合。如果下属所有人都是你的心腹，那一定会有假情假意者，总有一天会开始产生内耗。
五、管理对立方
管理工作做的久了，就一定会有人对你产生各种不满。这种心怀不满的人如果放任不管，会使管理工作变成一盘散沙。
首先，我们要明确，对立方在团队中始终存在，在处理这些人的问题上，要时刻小心谨慎。
针对对立方，有四种治理方式：1、通过利益转化，将对立方的利益与你的利益捆绑在一起，便可化敌为友。2、时刻提防对立方传播负能量、做有损于集体的事情，一旦发现有苗头，要先暗中观察。3、没有突破点时，需要耐心的忍耐对立方。4、一旦发现对方有明显有损于团队、公司，甚至做出违法的事情时，一定要全力根除，治理不得当未能根除时，对立方便会加倍报复。
光明磊落的对立方一般不会主动算计他人，处理得当，甚至是可以转化为心腹的。如果遭遇到斤斤计较的对立方，此人在失去有利地位、晋升空间时往往报复行动会不计后果、不择手段。
对于无法转化的对立方，处置方式应当是暗中观察，在没有触及群众的利益，仅触及到你的利益时，大可放过，因为你如果要反制，必定会使其他人以为你在公报私仇。一旦当此人触及群众利益、引发众怒的时候，要在众怒未平息的时候，不留任何情面的清退对立方。
六、管理高智商人才
能够管理好高智商人才的人只有两种：其一，管理者本身就是智力高于其他人的高智商人才，其二，如果管理者自认为智不如人，便要有足够的诚意来打动高智商人才（往往是真金白银的高待遇）。
高智商人才转化为对立方的概率极高，主要原因是因为管理者稍有不慎，便会打破双赢的逻辑链条，一旦这个逻辑链断了，高智商人才就会用自己的方式去获取自身利益。
管理高智商人才，不要试图从智力上凌驾对方；不要从职级和势力上压迫对方；遇到反对意见的时候不要强迫对方接受并执行。
如果管理者没有解决问题更好的思路和方法时，应当多咨询一下团队中的高智商人才应当如何解决。如果发现仅靠管理者自身无法完成一个项目或者工作任务时，要充分相信高智商人才的能力（即便是他接触的是新技术、新领域，原本什么也不会），给予其和能力对等的授权或职位，往往他会做的非常出色。
因为高智商人才常常会做具备挑战性和前瞻性的工作内容，创造类的工作就像是挤牙膏，挤不出来就真的挤不出来，和重复性的工作性质是不同的。因此管理者应当不计其失败，只计其功劳，绝不应当将失败当做笑谈讲于他人。高智商人才一般不会和承认自己智商高的管理者反目。
七、管理职场小白
职场小白为何最后说？那是因为对于管理者来说，职场小白是最听话、也最好管理的，但也同时是最难完成工作的。没有经验的管理者会招募大量职场小白，以期望在公司中以人数优势获得上层重视。但经验丰富的管理者只会招纳精兵强将。
职场小白很难跟随团队中优秀者的脚步，而且甚至会说很多童言童语，从能力上来说，也并不出众。管理者应当用启发式方法不断点化、诈出职场小白的能力和工作经验，不痛便不会铭记。另外，职场小白都非常渴望在公司中立足，有一些人是可以作为收集管理信息的重要渠道，但注意信息的来源一定要互相印证，而且同一件事情上不能存在利益相关性。
职场小白因为不太懂工作流程、职场规则，适时的可以做一些善意的误导、甚至装傻，以激励他们。比如：“你看，某某某来公司半年就可以做微服务架构了”、“我记得好像limit在Oracle里也可以用的”、“Tomcat我用过，但是在Linux上部署还真没试过，你可以讲讲怎么做吗”。
从待遇上来说，小恩小惠应当不断，始终处于一个快速反馈、高频次、低涨幅的奖励系统中。在核心关键问题的解决上尽可能的不要用职场小白，但一定要用的时候，不要给予其重要的工作任务。
职场小白因为初入职场，会不断试探管理者的底线和管理漏洞。因此，如果发现职场小白用了一些小聪明和计谋，从中获得的好处一定不要给职场小白分配出去。
管理工作进展如果非常困难时，应当多与职场小白沟通，这里说不定会藏着哪个未来技术过硬的高级程序员。但是一旦管理工作进展的非常顺利时，则应当远离职场小白：本来非常好的团队状态，职场小白一旦参与其中，便会产生大量风险。
八、总结
不了解一个人的时候，不要盲目试图去管理。团队中的任何成员都可能在不同的环境下做出不同的选择，从而发生身份的变化，这是管理者需要洞察的。人心是会变化的，心态摇摆不定的人也不要试图去管理。
道德感强的人会拒绝作恶，勿以善小而不为；道德感差的人会经常作恶，因为会乐在其中。管理者应当见微知著，多善于与不熟悉的人合作。而管理能力不强的人也一般只会把重心放在和自己的心腹私交。
黄金定律：1、功劳和美名都归于下属。2、不在头脑中记下属的失误和抱怨。3、敢于对下属提高待遇、配给资源、宣传名望。
那么相对于黄金定律，也有一些重大雷区不要碰：1、领导者当众不给下属面子。 2、保护不了心腹，这里包括听信谗言以及管理者当众拆台。3、用自己的强项戳他人软肋。
通过学习这些，想必你也知道了如何成为一名洞察人性、有丰富经验的管理者。在追梦的道路上，相信你一定可以走出属于自己的辉煌，加油！