尽管人们普遍呼吁在新冠后的供应链运作中立即做出改变，但明智的做法是公司应谨慎行事。
伴随着意料之外的危机和灾难，媒体纷纷对导致灾难或加剧后果的错误计算和疏忽发表了评论。新冠以前所未有的规模和强度，尤其是在供应链风险方面，带来了这种评论风格。专家敦促立即采取行动，重新设计供应链运营，并将制造带回美国。这些讨论并非没有道理，但在当前的恐惧气氛中，存在改变太多，反应太早的危险。当然，我们也不想做得太少，太迟。无论行业如何，为了获得正确的响应，我们都需要在彻底变革的呼吁中施加一些克制。这里介绍一种推荐的方法，该方法将“适应”像新冠一样对待供应链中断事件，就像对待新技术“采用”一样，更多信息尽在振工链。
杰弗里·摩尔（Geoffrey A. Moore）在他的《穿越鸿沟》一书中描述了技术采用周期，该模型描述了不同人采用新技术的不同阶段。首先是最先采用新技术的创新者和早期采用者。随后是大多数人（早期和晚期），他们认识到采用新技术的优势，但是等到它得到进一步发展并被其竞争对手和客户广泛接受。落后者是贴有标签的落后者，他们最后采用了该技术，并且常常后悔没有尽快采用该技术。在早期采用者和大多数采用者之间存在鸿沟既代表机会，也代表风险。在此被广泛接受的技术采用指南中，要点是，大多数人明智的做法是，在获得更多信息和更多经验之前，不要过快反应。
我们可以采用相同的方法来决定如何以及何时对诸如新冠之类的中断做出反应，因为它会影响供应链计划。就像采用技术一样，也存在过分急于适应供应链运作的风险，特别是因为许多企业和企业家渴望被视为尖端技术的创新者和早期采用者。尽管新冠已经造成了毁灭性的打击，但我们仍然深陷其中，以至于很难对破坏的真实规模进行客观评估。很自然地感到，必须改变供应链运作，因为我们直接在国内经历了新冠的毁灭性影响，但就目前而言，
任何大规模的危机后供应链计划所面临的另一个挑战是管理者将重点放在短期成本和收益上，而不是长期成本和收益上。考虑到对变更的呼吁通常是围绕长期需求的借口而来的，而实际上，短期需求和担忧是真正的潜在驱动因素，因此这有点讽刺。
供应链风险管理过多的风险
新冠后计划的另一个陷阱是将新冠之类的“低概率，高影响力”因素提高到如此之高，以至于它们压倒了决策过程，而决策过程应适当平衡地评估所有因素和后果。在供应链计划中，决策时除了权衡风险外，还有许多其他因素，包括可用性，成本和质量。在平衡记分卡之类的工具中明确地或在我们的思想中隐式地，每个工具都具有因素权重，或者在做出供应链决策时赋予该因素的重要性百分比。
例如，假设在典型的流感前情况下，赋予可用性，成本，质量和风险的因素权重分别为40％，30％，20％和10％。事后对新冠进行事后观察，可以得出这样的结论：10％的风险百分比可能太低。但是，这并不意味着公司现在应该将其提高到例如50％的高位。但这就是许多评论似乎都在呼吁的变化规模，类似于地震，喷发，海啸和其他低概率事件造成的过去供应链中断造成的过度反应。
危机后的自然趋势是“做某事”，但是如果允许风险因素主导供应链决策，那么“某事”可能太极端了。重要的是要记住，公司通常赋予可用性，成本和质量等因素的权重因素是数十年来的观察，经验和研究的结果。首先有充分的理由优先考虑它们，随着时间的流逝，它们最终将恢复危机前的重要性。良好的战略决策需要更多的谨慎和克制，并认识到长期以来指导我们的供应链决策的一系列主要因素可能不会改变。
因此，从当前危机中汲取的适当教训应该是将风险和以防万一的情况的权重因素增加到一个较高的百分比，但不要过分增加。出于类似的原因，无论公司选择进行什么更改，他们都应该倾向于以后可以完全或部分撤消或撤消的更改。否则，那些改变太多，太早的人可能会发现自己为这些改变感到后悔。
目前，关于疫苗，政府限制和全球贸易的未来可能存在太多不确定性，无法开始做出明智的供应链修改决策。但是到那个时候，供应链经理将面临艰难的“什么”和“何时”的决策。在一个极端情况下，将出现“过早的体重风险”，而在另一个极端情况下，将出现“过轻风险的落后者”。在新冠过后/过少/过小/过晚之间做出一个冷静，平衡的新冠后决策，这将对您的公司，行业和供应商合作伙伴都是正确的，更多信息尽在振工链。”