项目管理考试重点分析

1.变更
走流程（整体变更处理，变更管理计划）
签发变更请求、提交书面申请
影响分析
CCB批准
更新变更日志
2.风险：
更新风险登记册
风险有变化：风险再评估
已知风险发生了->风险应对（应急储备）
临时、意外：管理储备->变更
风险是否有效->风险审计->无效：更新风险登记册->变更
概念、影响->定性
最大影响>敏感性分析
平均结果->预期货币价值分析（决策树）
SWOT->识别分析->内外部
优先排序/待观察清单/高优先清单/进一步分析清单->定性.
更稳定、冗余、更多测试、不太复杂->减轻保险、合同->转移
风险发生后继续->接受>应急储备
3.干系人
干系人有变化>更新干系人登记册
多次、反复、一直都没有用->发起人
利益、期望、影响>干系人登记册>干系人管理计划
参与度>干系人参与评估矩阵->分析技术
期望干系人>支持.但当积极促进成功>领导
干系人不满意； a）沟通不满意（收不到、收太多、没有用、有新的沟通需求）：沟通管理计划；b）结果不满意：管理干系人期望->参考干系人管理计划
4.质量
规格、标准：质量规划
过程反复出问题、过程改进：质量保证>质量审计
可交付成果有问题->质量控制>内部，验证现优卓越
找原因->因果图、鱼骨图，石川图
是否受控、改进效果、稳定->控制图
下一步、优先解决>帕累托
两个之间的关系>散点图
质量问题->核对表>帕累托表示
质量成本>-致（预防、评价）、非一致（内：项目经理及团队、外：客户）
多因素->实验设计
5人力资源管理
职责不清~>RACI，RAM
项目一开始就有人->预分配
会议不高效：
a）内部（团队）：基本规则
b）外部（干系人）：管理干系人参与
项目团队配合、协作、绩效不好->团队建设活动
不清楚角色与职责->形成
不同观点>磨合
协同工作、开始信任>正规
从潜在、已经发生的冲突出退出>回避
求同存异>包容、缓和
互有进退>妥协、调解
紧要关头>强迫
开放式对话，充分讨论->合作、面对、解决
人员变动
a）临时：资源日历
b）永久：人员配备管理计划
a/b->影响分析（如有影响）>变更
a）内部低技能>培训->参考人员配备管理计划
d）内部高技能->职能经理谈判
c) 外部->多标准决策分析
d) 虚拟团队>沟通
6.采购
判断是甲方->总价合同
判断是乙方>成本补偿合同固定单价->工料合同
内部还是外部->自制外购分析公平、-视同仁->投标人大会复杂采购->建议书评价
选择供应商->供方选择标准卖方低绩效>采购绩效评审合同履行问题->合同或协议合同变更>合同变更控制系统争议->索赔
合同存档->记录管理系统现代
结束采购->采购审计
异常结束采购->合同有关条款
7.沟通
有人对沟通不满意->沟通管理计划
共识->交互
项目经理主要时间、能力体现->沟通
沟通需求分析>N*（N-1/2->N：
干系人（包含项目经理）
项目团队包含项目经理
团队成员中没有项目经理
8.估算方法
自下而上：WBS或可信度
自上而下：
a)类比估算：历史数据、详细信息不足、快速
b)参数估算：历史数据、统计关系
c）三点估算：考虑风险，提高准确性：正态（默认）<三角
d）储备分析：
a.应急储备：已知的未知
b.管理储备：未知的未知吕
9.关键路径
进度落后->进度压缩（赶工（有资源、加班）、快速跟进）、缩减范围
缓冲->关键链
10.收尾
要进入收尾~>验收（发起人）->确认满足退出标准
收尾->移交，组织过程资产更新
异常收尾~>调查原因
最后一步>释放资源
未来绩效、持续改进->经验教训总结>组织过程资产
收尾过程中的变更->建议新项目
项目收尾概念
a）合同收尾
    a.产品收尾：移交
    b.行政收尾（管理收尾）：法律、财务收尾（收尾款）,甲方通知乙方项自己完
b）行政收尾（管理收尾）：项目实施后评价、经验教训总结、文档归档
11.项目章程
新项目、新阶段、新项目经理->项目章程
没有章程->项目经理编制->发起人批准
战略计划、长期目标->S0W->发起人提供
值不值的做>商业论证->成本效益分析
高层次范围、高层次风险->项目章程
12.范围
集思广益>头脑风暴
主题专家->焦点小组
跨功能领域、协调差异>引导式研讨会
匿名>德尔菲
投票->名义小组
分组->亲和图
超过50%->大多数
产品需求到结果->需求跟踪矩阵
验收->范围确认->发起人或客户完成->验收不通过：a）走变更b）确认范围
范围蔓延->走变更