错误的竞品分析
有一次我看见一个朋友圈分享，大致的意思是，说她从公司离职了，一次就删除了四十几个用来做竞品分析的同行app。搞一堆同行的app来做参考和分析，这个是行业的通性，师傅教徒弟是这样教，徒弟教徒孙也是这样教，所以你感觉不出它的问题。
传统上产品经理做竞品分析有三个目的：
一、抄。公司要做这类产品，我不会，就找来一堆同行的app来抄。说得有点直接，应该婉转的说是参考，这样可能比较好接受。
二、微创新。同行的app都有这个功能，我整合一下，把这个功能的流程或交互做的更好，马上优越感就出来了，我app是行业做的最好的。这点要注意，很多团队有这样的理解错位，觉得自己的app做的非常好，而弱化、甚至忽略了为客户提供的价值，这样只会加快公司的死亡。
微创新，有此团队不仅是功能这样操作，甚至连活动也拿过来改改，自己也做。这样就更可怕了，企业等级不同，打法是不同的，老大打的是防守战，老二打的是进攻战，老三打的是游击战，你不知道原理，抄谁的打法，都是死路一条。
有一年春晚，不记得是哪年了，给我印象深刻。那年春晚的广告，二手车行业排名前三的企业在春晚上对着做广告，有一家明显做的不到位，最后这家公司就没听到声音了。这就是老大和老二干架，死的是老三。
微创新可以，抄也可以，但要知道打法，不然怎么死的都不知道。
三、找细分，有些厉害一点的，他就会分析同行app的方向和盈利模式，然后找个细分的领域出来做。
实际上这些都不是竞品分析，借用鲁讯笔下的孔乙已的那句名言：“读书人偷书不算偷”。鲁讯先生表示：我确实说过这句话。
这种分析，连竞争对手都没找到，还分析个咋。
谁是竞争对手？
是同行吗？
是跟自己差不多的企业吗？
是同行没错，但不是所有的同行都是竞争对手，体量太大的，你跟他没得竞争。比如你跟腾讯去竞争个咋，你在那里闹腾的很欢，人家都不一定知道有你这个企业存在。早期，听到很多老板说他的对标企业是腾讯，这种老板死得最快，是找死。现在基本上没有听到有这种想法的人了，人开始慢慢回归理智。
那跟自己差不多的企业是不是自己的竞争对手？如果你企业不想发展，想在原地踏步，最后被行业淘汰，那可以把他们当成对手。
我们这系列课是控盘式项目管理，是主动提升管理方法和主动提升团队成员能力。不是期望好好工作，就能得到能力提升，这是找死。所以有这种想法的企业，也是找死。
真正的竞争对手是大自己三倍的企业，他们的层次刚好比自己的企业高一级，自己企业的下一步肯定是成为这样的企业，就像我们从10岁，总要经过11岁，才能到12岁一样的道理。
既然它是自己下一步要达到的企业，那它才值得当我们的竞争对手。
竞品分析什么？
我们通过前面的分析，知道竞争对手是谁了，那竞品分析是分析什么？是主要功能、用户体验、业务流程、传统商业模式和数据情报这些内容吗？
传统上是分析这些内容，但是有经验的同学一定知道，都没有什么好的下场。做这些分析，就像前面说的，就是抄、微创新或找差异，之后就是产生自信心膨胀，你看我们的应用是行业中做的最好的，但是他根本不知道对方是怎么玩的，就像你生产了更好看的汽车，但是没有发动机，是一样的效果。
真正的竞品分析，是分析竞争对手的：经营理念，符合本质的商业模式，组织结构，运营模式，合作伙伴等。
这个是分析竞争对手的玩法，你可以抄他的玩法，因为他的玩法，就是你公司下一步要达到的地方。他们的玩法，就是企业处于这个级别的玩法，而这些玩法刚好是你这阶段不会的。
还记得小错不断控盘法吗？这种类型的企业，正好是自己的上师，他的玩法就是自己的下一步。
更多竞品分析案例，请参考《项目管理从入门到精通：实践经验分享，实用套路讲解，项目规律实训》视频课程课时6“概念阶段实操手法”。
