最近在看吴军的《浪潮之巅》，书中讲到Google的成功是，有点想法。有人说，要学习谷歌的成功经验，就应该学习谷歌小时候。
Google小的时候就意识到人才是公司的核心。
在招人方面，Google遵循宁缺毋滥原则。第一，首先必须招主动性强的人，也就是稻盛和夫说的自燃型的人。稻盛和夫把人分为自燃型、可燃型、阻燃型。自燃型的人自我驱动力强，会主动找活干，不会闲着。可燃型的人需要别人指派活。阻燃型的人无可救药，尽早开除。
第二，Google早期招人必须是所有员工都同意才行，只是到后来人太多了，才改为必须通过两位创始人或四个团队中的队员同意才行。这保证了新招进来的人可以和整个团队融为一体。而在大多数公司，只要部门经理，或老板同意就行，这样招进来的人，只是领导看着顺眼，至于团队中的其他队员喜不喜欢这个新人，或愿不愿意与这个新人合作领导也不在乎。在我看来，招一个新员工进来，就像是体内创造一个新细胞，最重要的不是这个细胞有多好，而是这个细胞会不会与其他细胞产生排斥。如果新招进来的人与其他员工产生互斥，那么新招进来的人就会对团队的效率产生负面影响。
第三，只招天才。Google的创始人和执行官们并不同意“三个臭皮匠能够凑成一个诸葛亮”的说法，在他们看来，再多的臭皮匠也起不了诸葛亮的重要，所以Google，就是算是花几倍的价钱，也只招天才。但是对大多数公司来说，没有那么大的吸引力，吸引天才。但是，可以找潜在的天才。在我看来.，能保持持续学习，动手能力强的人，就算没有高学历，现在还不是天才，但是在未来也有成为天才的可能。
在对待员方面，Google员工享有20%的自由支配时间。由于Google只招主动性强的人，在私人时间，大家反而创意勃发：诞生了Gmai邮箱产品，几个无关人员优化AdWords等。而且Google想有极大的自由，可以自己装点自己的办公环境，甚至可以带宠物。这些都是由于Google只招主动性强的人，所以在怎么自由也不会影响到工作，而且还会激发更大的创造力。
尽管，Google对人很宽松，但是对项目管理却非常严格。提交代码时，就算一个变量命名不规范，也无法提交。曾经《浪潮之巅》的作者吴军，由于开发的算法让搜索时间长了2%，被产品部门要求修改，最后，吴军只得花了几周的时间修改代码。对人的自由，让人可以发挥更大的优势，对项目的严格保证产品的稳定性。
在文化建设方面，Google每个周五4点半，都会在总部大餐厅里开全体大会，名字就叫Thank God It's Friday（感谢上帝，又到周五了）大会（简称TGIF）。
大会的第一项是介绍这一周新加入的员工，公司创始人还会向这些员工握手欢迎，让新员工能更好的融入集体。能当面向全公司介绍，新员工的公司很少。在很多公司，员工入职后，只能知道本部门的同事。
第二项是宣布过去一周的工作成果，仔细介绍每一项工作，尤其要感谢在其中做出贡献的每一个人。让每一个人的工作都得到了认可。当众感谢做出贡献的员工，可以让这些员工满足个人的能力和成就得到其他人的承认的需求（马斯洛需求层次理论），从而体验到快乐。
还有一项是市场部和营销部向全体员工介绍过去一周的销售业绩和营业额，这些让员工真正意识到，自己是公司的主人之一，才会为公司付出全力。以前工作过的一家公司，虽然员工也有期权，但是公司的经营情况，是盈利还是亏损，对员工是保密的。所以，虽然员工手上持有公司的期权，但是在心里上还是没有把自己当成是公司主人之一，不能倾尽全力为公司付出，没过几年公司就倒闭了。
总得来说，Google最值得学习的是招人。严把招聘关，公司这个机体才能健康，因为如果招到一个不好的人，可能会带来两个，三个，最后劣币驱逐良币，像癌细胞一样扩散到机体的每一处。导致机体崩溃或死亡。