你想做一个怎样的应用？我想做一个能改变世界的应用！很棒！等于没讲！这个范围可以大到跟宇宙一样，也可以小到根据不需要做。
当项目章程确立下来后，就是开始进入项目的规划。也就是制定项目管理计划。第一步就是做范围管理，范围管理就是要做项目范围内的工作，范围外的工作一件都不做。确定范围的首要任务收集需求。只有知道要做什么，才能知道不要做什么。资源是有限的，要用就用到最有价值的地方。今天我想谈谈我对收集需求的看法。
记得《人人都是产品经理》里面有一句话：“因为生活存在太多问题，从而产生了不满意，而问题是理想和现实的差距，那么人类会很自然地减少甚至消除这个差距的愿望，这就产生了需求“。需求的本质其实就是”问题“，因为生活中我们碰到了让我们不舒服的问题，我们想要解决这个问题所以就产生了需求。
产品经理与项目经理对提出需求的对象的描述是有点区别的，产品经理描述为用户与客户，而项目经理描述为相关方。其实都没错，在项目管理的知识领域里面描述提出需求对象会更细一点。提出需求可以是终端用户，也可以是管理层，更可以是会受影响的人。但是要知道，不是所有的需求都要满足，这是产品经理和项目经理一致认同的。所有需求都满足，两个经理都会累死，而且最后出来的产品极大可能是一个不伦不类的东西。需求一定要有分析，有优先级顺序。
说了这么多那需求到底应该怎么收集呢？方式很多，可以分情况来谈。在项目管理的角度来说，当项目经理在当前行业已经耕耘很多年。对行业已经熟到不能再熟，那这时候就是用专家判断，由项目经理决定需求。为什么这时候其实项目经理已经比用户更知道到底需要什么功能。乔布斯是一个很厉害的产品经理！
如果公司要发现新的业务，开拓新的市场。公司没有人做这个业务，项目经理也没有什么概念的，这时候可以使用标杆对照来收集需求。我们公司没做过这个业务，总会有其他公司做的。可以把这个行业里面数一数二的产品的拿来研究，学习他们做的好的地方，是怎么满足用户的需求。就比如：我要做一个短视频应用，就可以拿市场热度最高的应用来玩一下。分析他们做的好的地方，能不能有借鉴的地方。他们做的好，肯定是有他的道理的。还有一种方法，就是大家坐下来关起门，进行头脑风暴，你一句来我一句。最后把所有的想法记下来，进行分类。
还有观察、访谈、引导。这时候我们接触了相关方或者说用户。但是要知道的是，并不是所有人都能把自己想要的完整表达出来，又或者只是说出来了很表面的需求。比较经典的案例是，用户说我想要更快的马车，后面却有了汽车。这时候其实我们更多会用到的是观察，你就静静看着用户怎么去使用一款产品的？哪个地方他皱起了眉头？那一步停了下来？把这些细节记下来会很有好处。但你不得不说总会有些骨灰级玩家的，他们是核心用户，是玩家中的玩家。他们非常清楚他们想要什么，你要给我什么。这时候项目经理就不要观察他们怎么玩了，请他们到你的办公室，你们好好聊聊。这就是访谈。
引导是一个很讲究技巧的东西，至少我是这样觉得的。引导做不好，很有可能把你整个项目方向给带偏了。我理解的引导一般都是从问用户现状开始。例如：最近怎样呀？在某某事情上有没有不顺心的呀？你最想做出什么的改变是啥？我看这事情问题好像出现在这里呀。其实关于这方面技能，我还需要很大很多的提高才行。这就像你跟用户聊天，可以慢慢把他们的需求引导出来，可能他们平时没有发觉自己又这方面的需求呢。这就给你开发产品带来很多的机会了。
收集完需求后，这时候我们可以得到一个需求文件。我们还不能马上进入开发，还有很多很多事情做的。我们前期提倡收集尽量多的需求，后期就要开始砍了。要砍就要先把收集的需求分类出来。需求可以分为业务需求，相关方需求，解决方案需求，项目需求，过度和就绪需求还有质量需求。首先要满足的肯定是业务需求，然后就是相关方需求，解决方案需求。需求分类好了之后，我们又得出了一个需求跟踪矩阵的文件。这个文件是保证所有需求到能关联到商业目标和公司战略目标。然后排一个优先级，到这步就可以有了那个需求先做，为什么？这都有根有据了。
再往下就是可以定义项目范围了，但这个都是后事了。项目需求要讲的还有很多很多，今天就聊这么多吧。我是一名Android工程师，但我想做项目管理，学习中，加油！
