1.インタビューは非常に重要であるのはなぜ?
三つの要素に分類コア管理の劉首長:「クラス取る、サブセット戦略、チームをリードし、」見ることができ、チームを取るが、コアの中核であり、我々が右の人を見つけることができるかどうかと言っても過言ではありません、ビジネス/チームの成功または失敗を決定します。
「チームを取る、」最初のステップは、募集の失敗を募集している、同社は多くの損失をもたらすでしょうか?
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ダメージブランドイメージ
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不在の才能
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コストの増加:40%の位置のための給与について費やしている間違いを雇う-60%
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新しいプロジェクトサスペンションコストをトレーニング&
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高品質かつ効率的なチームのタスクに結果予期しない空孔が、到達できません
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チームの士気は低下
2.どのようにインタビューを行いますか?
面接年の数が少なく、その周りに何千人もの人が、また注意を払うには、面接の方法論の一部にありますが、四半期を与えられたデジタルデータは次の通りです:
また、漏斗への一貫したトラフィック:
方法だから我々は新しい、保持を引き、そして最終的にLTVを強化するために様々な手段を使用して、動作募集するために使用します。
インタビューの前に
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履歴書の検索
様々なチャネルを通じて、私は書かれていた管理20代の戦術強調しています
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読み込み再開
教育、実務経験、過去の実績、周波数ホッピング
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インタビュープログラム
質問順序を決定するために、関連するインタビューの質問、特に専門知識、品質と能力、仕事のモチベーションを、準備
インタビュー
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オープニングインタビュー:オープニングおかげで、自分自身を紹介します
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自分で候補者を紹介してください。
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専門知識、品質と能力、仕事のモチベーションについて詳しく質問について
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出口インタビュー
イニシアティブの候補者が再び約30分で全体のインタビュープロセス制御に感謝し、次のスケジュールをご紹介し、候補者のいずれかの質問をします
通常、インタビュアー異なるラウンドをお願いするインタビュー、フォーカスの質問のいくつかのラウンドを通過する必要が直接リーダーシップ/同僚のインタビュー、同じではありませんが、候補者は専門的なスキル、コミュニケーションスキルに焦点を当てました。部門長にインタビューしたとき、潜在的な候補、チームの能力に柔らかい品質、迅速な統合の発展に焦点を当てています。HRの主な関心事は、動機、コスト、文化的適応およびその他のソフトの品質です。キーは、質問をする方法、面接プロセスについて次のことを言いました。
Q.知識
ジョブは、知識やスキルを理解するために必要なものについて慎重に考えてみて?階層の異なるレベルを区別するためにマークを考えですか?質問をし、詳細を尋ねます。
Q1:JVMのメモリ管理の仕組みについて簡単にしてください?
Q2:Redisの使用に突出?なぜそれが必要でしたか?どの方法を使用?
Q3:为什么选择这种方法?和其他方法的利弊是什么?分析过吗?
Q4:coding过程中是否遇到了问题?怎么解决的?
问工作习惯和方法
仔细思考你希望这个岗位人员用何种方式工作?问问题,并追问细节。
Q1:你接到一个新项目需求后你会怎么开展工作?请说说你的工作步骤?
Q2:你有什么比较好的工作方法可以和我分享吗?
Q3:你们团队测试的同事会给你怎样的反馈?你们团队是否有bug排名?你的名次?
Q4:你怎么管控你的代码质量呢?
Q5:你刚结束的那个项目中,还有什么方面是你觉得有遗憾没做好的吗?
问分析和解决问题的方法
思考你需要这个岗位解决哪些关键问题?看看他过往是怎么做的?问问题,并追问细节。
Q1:你遇到过最严重的bug是什么?当时的情况是怎样的?
Q2:你如何分析的?后来采取了什么措施?为什么采取这种措施?
Q3:最后结果怎么样?
Q4:后来这样的bug还发生过吗?
Q5:如果你现在接到一个需求:需要根据用户所在地的不同推送不同的新品,你会怎么做?你的步骤是什么?
Q6:你还需要哪些信息可以向我询问。
判断他和我们工作状态是否匹配
思考你这个岗位常常发生的情况?如:加班/需求的反复,设计相应问题提问
Q1:你先后经历的这几个公司最享受在哪家公司的工作?为什么?
Q2:你之前什么时候工作压力和强度最大?当时是怎样的情况?
Q3:你最不喜欢工作中出现哪些情况?
Q4:你之前遇到过产品需求反复变化的情况吗?你怎么看?
3. 总结
面试是平等、双向的选择,面试官尽量少说,让应聘者说70%,有针对性有逻辑性地提问,询问案例和具体细节,根据应聘者实际回答判断,客观介绍公司,适当吸引,面试后把信息传递给下一个面试官(优势、不足、疑惑)。
面试禁忌:与面试者吵起来,面试官说的多,想到哪儿问到哪儿,蜻蜓点水,流于表面,光环效应,以偏概全,先入为主,过度美化公司和工作情况,面试中直接表达强烈认可,不同面试官反复询问同样的问题。
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