1. 章の内容の概要
この組織の目的は、普通の人々が特別なことをできるようにすることです。したがって、パフォーマンス精神は組織の試練であり、説教ではなく具体的な実践に取り組むことが求められますが、最も重要なことは、誠実さと誠実さがマネージャーの絶対的な要件であることを認識することです。
2. 章の質問セット
質問 1:組織における倫理を構成する実践は何ですか?
組織における倫理を構成する実践には、主に次の側面が含まれます。
- 倫理原則と価値観を確立する: 組織は、組織のすべてのレベルに浸透し、組織の行動に対する指針を提供する明確な倫理原則と価値観を持つ必要があります。
- 透明性と整合性: 組織は透明性と整合性を維持し、すべての従業員が組織の倫理基準と行動規範を認識し、これらの基準を遵守するようにする必要があります。
- 監視と強制: 組織は、すべての従業員が倫理原則と価値観を遵守していることを確認するための監視メカニズムを確立する必要があります。倫理規定の違反が発見された場合、組織はそのような行為が確実に是正されるよう迅速な措置を講じる必要があります。
- 教育とトレーニング: 組織は従業員の倫理原則と価値観の理解を継続的に高め、必要な倫理的能力を確実に身につける必要があります。さらに、組織は、従業員の倫理リテラシーを向上させ、潜在的な倫理リスクを特定できるように、関連するトレーニング コースを提供する必要もあります。
- コミュニティへの参加: 組織は、コミュニティ活動に参加し、社会問題に注意を払い、公共福祉事業を支援することによって、社会的責任を積極的に果たし、組織の社会的イメージと評判を向上させることができます。
- 従業員の権利と利益を尊重する: 組織は従業員の権利と利益を尊重し、職場での従業員の安全と尊厳を確保する必要があります。さらに、組織は従業員の福祉とニーズにも注意を払い、良好な労働環境とキャリア開発の機会を提供する必要があります。
- 環境保護に注意を払う: 組織は環境保護に注意を払い、持続可能な生産方法と管理モデルを採用し、環境への影響を軽減する必要があります。
これらの実践は、組織の倫理を構成する重要な要素であり、組織が持続可能な発展を達成し、評判と競争力を向上させるのに役立ちます。
質問 2:マネージャーは、決して間違いを犯さない人を信頼してはいけないのはなぜですか?
マネージャーは、決してミスをしない人を信頼すべきではありません。そのような人は自信過剰で、反省や改善の余地がないことが多いからです。彼らは自分のやり方に固執し、他の人の提案やフィードバックを無視するため、組織の革新と成長を妨げる可能性があります。また、ミスをしない人は、自分の能力をよく理解していないことが多く、自分の能力を過大評価しがちで、結果として仕事のミスや漏れが生じてしまいます。
むしろ、良い上司は、自分の間違いを喜んで認め、積極的に改善しようとする人を信頼します。そのような人々は通常、内省して学習する能力があり、自分の能力とパフォーマンスを向上させるために間違いから学ぶことができます。彼らはよりオープンで寛容で、他の人の意見や提案に耳を傾け、共通の目標を達成するために他の人と協力することができます。したがって、マネージャーは従業員の成長と発達にもっと注意を払い、従業員が職場で常に努力し、学び、改善するよう奨励する必要があります。
質問 3:誰かを自分に適さない立場に置くのは、なぜ思いやりの欠如となるのでしょうか??
適さないポジションに人を任せることは、従業員のキャリア開発やメンタルヘルスに悪影響を与える可能性があり、思いやりに欠けます。
まず、従業員は、自分に向いていないポジションでは自分の才能や可能性を発揮できない可能性があり、それがフラストレーション、無力感、喪失感につながる可能性があります。このような状態が長期間続くと、従業員のキャリア形成が停滞し、仕事への意欲やモチベーションが低下する可能性もあります。
第二に、従業員は自分に向いていないポジションでストレスや不安を感じる可能性があります。彼らは自分の仕事のパフォーマンス、同僚からのコメント、上司からの批判を心配するかもしれません。このストレスと不安は従業員の精神的健康に悪影響を及ぼし、疲労感、イライラ感、無力感を引き起こす可能性があります。
したがって、適さないポジションに人を任せることは、従業員のキャリア開発や精神的健康を考慮していないため、思いやりに欠けます。思いやりのあるマネージャーは、従業員に適切なサポートと指導を提供し、従業員が個人的な成長とキャリア開発を促進するために適切なポジションと能力開発の機会を見つけられるように支援する必要があります。
質問 4:特定のタスクにおける個人のパフォーマンスの低さは何を示していますか?
特定のタスクにおける個人のパフォーマンスの低下は、次の証拠である可能性があります。
- 必要なスキルや知識の欠如: これは、タスクを完了するために必要な特定のスキルや知識が個人に欠けているか、個人のスキルや知識がタスクの課題に対処するには不十分であることが原因である可能性があります。
- 動機や興味の欠如：個人はその仕事に必要な意欲や興味を欠いている可能性があり、その結果、その仕事に対するコミットメントや熱意が欠如する可能性があります。
- コミュニケーション不足またはチームワークの問題: チームメンバー間の効果的なコミュニケーションやコラボレーションが不足すると、タスクの実行中に誤解や衝突が発生し、パフォーマンスに影響を与える可能性があります。
- タスクの難易度が高すぎる、または低すぎる: タスクの難易度が個人に適していない可能性があり、複雑すぎるか単純すぎるため、個人は自分の能力を十分に活用できなかったり、十分な挑戦ができなかったりする可能性があります。
- サポートや指導の欠如: 関連するリソース、アドバイス、フィードバックが不足するなど、必要なサポートや指導が受けられない可能性があり、そのため個人は作業中に混乱したり、問題を効果的に解決できなくなったりする可能性があります。
- 個人的要因: 個人の気分、健康状態、家族のプレッシャーなどは、特定のタスクにおける個人のパフォーマンスに影響を与える可能性があります。
パフォーマンスが悪いからといって、必ずしも個人の能力が不足しているわけではないことに注意することが重要です。多くの場合、パフォーマンスの低下は外部要因、状況要因、または個人的な要因が原因である可能性があります。したがって、パフォーマンス低下の原因を徹底的に分析し、適切な対策を講じることが重要です。
質問 5:典型的な「良心のケース」< /span>?そのような場合に対処するためのガイドラインは何ですか?何
ドラッカーの著書では、「良心の事例」、これらの訴訟は、企業が倫理的かつ責任ある決定をどのように行うかに関するものです。その代表的な例がジョンソン・エンド・ジョンソン社であり、この企業が製品危機に直面したとき、利益の最大化を追求するのではなく、消費者と従業員の利益を守ることを第一に考えました。ジョンソン・エンド・ジョンソンは、影響を受ける可能性のあるすべての製品を直ちに回収し、一般に通知しました。これは多大な経済的損失ではありましたが、ジョンソン・エンド・ジョンソンの意思決定は国民の尊敬と信頼を勝ち取りました。
このようなケースに対処するためのガイドラインは次のとおりです。 まず、会社は明確な倫理基準と責任基準を持ち、それが会社のすべての決定と行動に浸透する必要があります。第二に、企業は危機や問題に遭遇したとき、利益の最大化を追求するのではなく、消費者や従業員の利益を守るために直ちに行動を起こさなければなりません。最後に、企業は問題に対して正直であり、国民や利害関係者とコミュニケーションをとり、理解と支持を得る必要があります。
つまり、企業が社会の尊敬と信頼を得たいのであれば、倫理的かつ責任ある決定を下し、問題に遭遇した場合には責任を持って行動する必要があります。
質問 6:常に問題に焦点を当てている組織には、高いパフォーマンス精神が備わっていません。では、組織は何に焦点を当てるべきですか??
組織は目標、パフォーマンス、従業員のモチベーションに重点を置く必要があります。マネージャーは目標を設定し、それを管理可能なタスクとポジションに分割し、従業員に伝えてチームとして統合するよう動機づけます。同時に、管理者は、組織全体のパフォーマンスと個人の仕事を確実に分析するための評価基準と方法を決定する必要があります。最後に、管理者は評価結果の意味や評価基準を説明し、従業員のパフォーマンス向上への動機付けを行う必要があります。したがって、組織は目標、パフォーマンス、従業員のモチベーションに焦点を当て、組織全体のパフォーマンスと従業員の個々の仕事に十分な注意を払って分析し、従業員の意欲的なパフォーマンスを促す必要があります。
質問 7:最も重要な人事上の決定は何ですか?
人材に関する最も重要な決定は、組織に最大限の貢献をできる優秀な従業員を特定して引き付けること、そして彼らが効果的に組織に統合され、その可能性を確実に発揮できるようにすることです。これも：
- 採用と選考: 可能性と才能を備えた人材を特定して引き付け、組織の文化と価値観に確実に適合するようにします。
- トレーニングと能力開発: 必要なトレーニングと能力開発の機会を提供して、従業員のスキルと知識の向上を支援し、個人的および専門的な能力開発を促進します。
- インセンティブと報酬: 従業員がより高いパフォーマンスを達成するよう動機づけ、公正な報酬を確実に得るために、効果的な報酬と福利厚生のシステムを確立します。
- チームビルディング: 共通の目標を達成するために従業員が協力し、知識や経験を共有することを奨励する、前向きで協力的なチーム文化を作ります。
- フィードバックと評価: タイムリーで建設的なフィードバックを提供して、従業員が自分のパフォーマンスと進捗状況を理解し、適切な報酬とインセンティブを提供できるようにします。
- リーダーシップの開発: リーダーシップの潜在能力を持つ従業員を育成し、組織の重要な意思決定や方向性に参加する機会を提供します。
- 従業員関係管理: 良好な従業員関係を確立し、従業員の意見や提案に耳を傾け、潜在的な問題や対立を解決して、従業員が尊重され、評価されていると感じられるようにします。
これらの決定は、従業員のパフォーマンス、満足度、忠誠心に直接影響を与え、それによって組織のパフォーマンスと成功に影響を与えるため、組織の成功にとって非常に重要です。したがって、管理者はこれらの要素を慎重に検討し、最も重要な人事決定が正しく実行されるように適切な措置を講じる必要があります。
質問 8:昇進決定の象徴的な意味は何ですか?
昇進決定の象徴的な意味には通常、次のものが含まれます。
- 表彰と報酬: 昇進は、従業員の過去および現在の努力と成果を表彰し、報酬を与えます。通常、昇進はより高い地位、より多くの責任、より良い報酬と福利厚生をもたらすため、昇進の決定は通常、より良いキャリア開発のために従業員にもっと努力する動機を与えます。
- リーダーシップと影響力: 昇進とは、組織における従業員のリーダーシップと影響力が高まることを意味します。通常、昇進の決定により従業員にはより多くの権限と責任が与えられ、組織内でより大きな役割を果たせるようになり、組織の成功と発展により良い影響を与えることができます。
- 組織のコミットメントと忠誠心: 昇進の決定により、従業員の組織的なコミットメントと忠誠心が高まることがよくあります。従業員は、自分の努力が組織に認められ、報われると、通常、組織に対する忠誠心が高まり、組織の成功と発展にさらに貢献したいと考えるようになります。
- 個人の成長と能力開発: 昇進の決定により、多くの場合、従業員に成長と能力開発の機会が与えられます。組織内での従業員の地位と責任が増すにつれて、より多くの課題と機会に直面することになり、新しい役割と責任に適応するためにスキルと能力を継続的に向上させる必要があります。
つまり、昇進決定の象徴的な重要性は、従業員の認識と報酬、リーダーシップの地位と影響力、組織へのコミットメントと忠誠心、個人の成長と発展にプラスの影響を与えることにあります。これらの影響は、従業員がより熱心に働くよう動機づけ、組織の成功と発展に大きく貢献するのに役立ちます。
質問 9:マネージャーの最も許せない欠点は何ですか?
マネージャーの最も許しがたい欠点には、リーダーシップの欠如、誠実さの欠如、敬意の欠如などが含まれる可能性があります。
まず、リーダーシップの欠如は、マネージャーの最も許しがたい欠陥の 1 つです。優れたリーダーは、ビジョンと目標を明確に表現し、チームメンバーの熱意とモチベーションを刺激し、メッセージを効果的に伝えることができなければなりません。マネージャーがこれらの能力を発揮できない場合、チームメンバーからの信頼や尊敬を失い、チームの不安定化や非効率化につながる可能性があります。
第二に、誠実さの欠如もマネージャーの許しがたい欠点の一つです。誠実なマネージャーは、常に真実と透明性を保ち、約束を守り、高い倫理基準を示す必要があります。マネージャーが誠実さを失うと、チームメンバーの信頼と尊敬を失い、チームが不安定になり非効率になる可能性があります。
最後に、敬意の欠如はマネージャーの許しがたい欠点の 1 つです。優れたマネージャーは、チームメンバーの意見、感情、ニーズを尊重し、相互尊重の文化を構築できる必要があります。マネージャーがこの敬意を示さない場合、チームメンバーのサポートや協力を失い、チームが不安定になり非効率になる可能性があります。
要約すると、マネージャーはチームを効果的に導き、成功を収めるための重要な資質として、リーダーシップ、誠実さ、敬意を持っている必要があります。これらの資質が欠けていると、チームの不安定要因となり、非効率性や仕事への不満につながる可能性があります。
質問 10:なぜそう言われるのですか「経営者はリーダーを生み出せない」?
リーダーシップは創造したり与えたりできない特性であるため、経営者がリーダーを生み出すことはできません。リーダーシップとは、個人の特性、価値観、経験、スキルに由来する本質的で先天的な能力です。経営陣は潜在的なリーダーを特定し、育成することはできますが、リーダーを直接生み出すことはできません。
リーダーシップは影響力の一種であり、個人の特性、価値観、行動を通じて他の人に影響を与え、組織の目標を達成するためにチームメンバーの可能性と熱意を刺激するリーダーの能力です。リーダーシップは単に地位や権力に依存するものではなく、カリスマ性、先見性、専門知識、コミュニケーションスキルなどの資質を備えていることが求められます。
経営者は戦略を立て、タスクを割り当て、日常業務を管理することはできますが、リーダーと同じ方法でチームの可能性や熱意を刺激することはできません。マネジメントの仕事は組織が円滑かつ効率的に運営されるようにすることですが、リーダーの仕事は組織を正しい方向に導き、チームメンバーのモチベーションと創造性を刺激することです。
したがって、経営者はリーダーを生み出すことはできませんが、潜在的なリーダーを特定して育成し、彼らが成功したリーダーに成長するのを助けるサポートと指導を提供することはできます。