1. 章の内容の概要
企業内の従業員の貢献はそれぞれ異なりますが、すべての貢献は共通の目標と共通のパフォーマンスに向けられなければなりません。すべてのマネージャーは、自分の仕事スキルの向上に努めるべきであり、優れたスキルは共通の目標を達成するための手段です。組織は共通の目標から誤って導かれることが多いため、組織は目標による管理を導入して、個々の取り組みを共通のパフォーマンスに統合する必要があります。管理者の目標は自ら設定する必要があり、目標は自己管理のために使用される必要があります。目標管理と自制心による経営は、まさに「自由人の経営哲学」と言えます。
2. 章の質問セット
質問 1:管理者を誤解させる可能性がある、組織に内在する要因4は何ですか a> a>?
- プロセスミックス: コンポーネントを購入または製造する、社内で製品を組み立てる、または組み立てをアウトソーシングする、独自のブランドでマーケティングする、または独立した卸売業者に独自のブランドで販売させるのは、どの組み合わせがより生産的ですか?これらのプロセスの組み合わせは管理者の意思決定に影響を与える可能性があり、不適切な組み合わせを選択するよう誤って管理される可能性があります。
- 時間: 時間は組織にとって最も脆弱なリソースです。人と機械はすべてまたは一部の時間で利用され、その結果、生産性に差が生じます。最も生産性の低い取り決めは、資本設備が遊休状態になったり、高給取りで有能な人材の時間が無駄になったりするものです。同様に非生産的な行動としては、たとえば、混雑した工場や古くて壊れやすい設備で 3 交替制を導入するなど、一定期間に対応できる以上に生産的な労働を課すことなどが考えられます。最も生産性が高い（または最も生産性が低い）時間は、マネージャーの時間です。しかし、生産性のすべての要素の中で、マネージャーの時間は最も理解されておらず、分析もされておらず、管理もされていません。
- 製品構成: 生産性は製品構成の関数でもあり、製品構成とは、同じリソース条件下でのさまざまな生産物のバランスです。すべてのマネージャーは、さまざまな製品ポートフォリオの市場価値の違いが、ポートフォリオの構築に費やされた労力に比例することはほとんどないことを知っています。企業の製品の量、使用される原材料と技術、直接的および間接的な労働力は変わりませんが、製品構成が異なり、富を得るかもしれないし、倒産するかもしれません。明らかに、これは同じリソースでも生産性に大きな違いがあることを示しています。しかし、この違いはコストに反映されないか、コスト分析ではこの違いを検出できません。
- 組織構造: 企業の組織構造とさまざまな内部活動のバランスは、生産性に重大な影響を与えます。明確な組織構造の欠如により、管理者が実際に仕事をする代わりに、何をすべきかを考えることに時間を浪費するようであれば、会社の最も少ないリソースが無駄にされることになります。トップマネジメントがエンジニアリングにしか興味がなく（おそらく全員がエンジニアリング出身であるため）、ビジネスがマーケティングに重点を置かなければならない状況に直面すると、生産性が損なわれます。その結果生じる損失は、単位労働時間当たりの生産量の低下よりもはるかに深刻です。
したがって、管理者はこれら 4 つの要因について慎重に検討し、起こり得る影響に対処するための効果的な戦略を策定する必要があります。
質問 2:専門的および職務上の職務に就いている管理者が、専門的スキルの向上に努めることが時として危険であるのはなぜですか?
専門的かつ機能的な仕事に就いているマネージャーにとって、専門スキルを向上させる取り組みは、次の理由により危険な場合があります。
- 管理者の基本的なタスクの無視: 管理者はまず、自分の専門分野だけに焦点を当てるのではなく、企業の全体的な運営と組織の目標の達成に集中する必要があります。管理者が専門スキルの向上をやみくもに追求すると、管理の基本業務が無視され、組織内の連携がうまくいかなくなり、業務効率が低下し、企業全体の業績に影響を及ぼす可能性があります。
- 全体的な視点の欠如: 企業のリーダーとして、マネージャーは全体的な視点を持ち、企業の全体的な運営と各部門の仕事を理解する必要があります。マネージャーが自分の専門分野に集中しすぎると、全体的なビジョンが欠如し、さまざまな部門の仕事を調整して統合することが困難になる可能性があり、その結果、会社の全体的な運営に影響が及びます。
- 変化に適応できない：現代の企業のビジネス環境は急速に変化しており、経営者はさまざまな変化に柔軟に対応する必要があります。専門的なスキルの向上を追求しすぎると、現状に満足してしまい、新しい変化や課題に適応することが難しくなる可能性があります。
- リーダーシップスキルの向上の難しさ：マネージャーのリーダーシップスキルは、企業経営の成功における重要な要素の1つです。管理者が専門スキルのみに焦点を当て、管理スキルや経営概念の継続的な向上を無視すると、リーダーシップ能力が向上しない可能性があり、会社の長期的な発展に影響を及ぼします。
以上をまとめると、専門スキルの向上は経営者にとって有益ですが、専門スキルを追求しすぎて他の側面の向上を無視することは、経営者にとって危険をもたらす可能性があります。したがって、専門的かつ機能的な仕事に従事する管理者は、現代の企業の課題や変化にうまく対処するために、管理スキル、全体的な概念、リーダーシップ能力を向上させることに重点を置く必要があります。
質問 3:優れたリーダーが部下を誤解させる方法は何ですか?
上司が部下を誤解させる方法はたくさんあります。考えられるいくつかの方法を次に示します。
- 曖昧な指示：上司が曖昧な指示をするため、部下は意図を正確に理解できず、実行中に逸脱やミスが発生します。
- 情報の無視: 優れたリーダーは特定の重要な情報を無視するため、部下は意思決定や実行のプロセスで問題を十分に考慮することができず、誤った決定や行動を起こします。
- 間違った情報を伝える：上司は意図的に間違った情報を伝え、部下の理解や判断を誤らせ、意思決定や実行の効果に影響を与えます。
- 部下からのフィードバックを無視する：優れたリーダーは、部下からのフィードバックや提案を無視し、自分の考えだけで意思決定や行動を行うため、部下の実行の方向性や効果を誤解させます。
- 部下に対する軽視：上司が部下の意見や考えを尊重せず、軽蔑したり侮辱したりすることで、部下は自信や判断力を失い、正しい判断や行動ができなくなります。
- 組織目標の無視: 優れたリーダーは、組織全体の目標と戦略を無視し、自分の権力と利益のみに焦点を当て、その結果、部下が組織目標に沿わない行動をするように誤解させます。
- サポートの提供の失敗: 優れたリーダーが必要なサポートやリソースを提供しないため、部下は実行中に困難や課題に遭遇し、タスクを完了したり、期待された目標を達成したりできなくなります。
- 誠実さと透明性の欠如: 優れたリーダーによる不正や透明性の欠如により、部下は自分たちの決定や行動の背後にある意図や意味を信頼したり理解したりすることができなくなります。
これらの方法では、部下が業務を遂行する際に逸脱やミスが発生し、組織全体のパフォーマンスや目標達成に影響を与える可能性があります。したがって、優れたリーダーとして、部下のフィードバックと理解に常に注意を払い、部下に誤解を与えないようにする必要があります。同時に、部下は上司が自分の仕事をより適切に指導しサポートできるよう、質問や提案を積極的に上司にフィードバックする必要があります。
質問 4:盲人と象の物語は、経営における方向性の誤りの問題にどのように当てはまりますか?
盲人と象の物語は、経営における誤った方向性の問題にも適用でき、ローカルな真実とグローバルな真実の関係を鮮やかに示しています。管理では、すべての視覚障害者が象の一部に触りますが、触った部分だけに注目し、全体の状況を無視します。このため、意思決定者は問題の一部だけを見て全体の状況を無視し、誤った決定を下してしまう可能性があります。
たとえば、企業において、ある部門が自分の仕事だけに集中し、他の部門との連携や会社全体の目標を無視すると、方向性を誤ってしまう可能性があります。経営者は正しい意思決定を行うために、グローバルな視点から問題を見つめ、会社の業務全体を理解する必要があります。
したがって、経営においては、ローカルな状況のみに焦点を当てるのではなく、グローバルな要因を総合的に考慮し、誤解を招く問題を回避する必要があります。経営者は、会社の全体的な戦略と目標、さまざまな部門の仕事と相互関係、会社の外部環境と競争を理解する必要があります。この方法によってのみ、正しい意思決定を行い、会社の全体的な目標を達成することができます。
質問 5:マネージャーは組織の報酬システムからどのような指示を受けていますか?
マネージャーが組織の報酬システムから受け取るシグナルには通常、次のものが含まれます。
- 組織の価値志向: 報酬システムは通常、さまざまな役職や仕事に対する組織の価値評価を反映しています。管理者は、自分のポジションの給与と他のポジションの給与を比較することで、組織が自分の仕事をどのくらい重要視しているかを理解できます。マネージャーの給与が他のポジションよりも低い場合、組織がマネージャーにその職務責任とリスクを十分に認識していないことを意味する可能性があります。
- 仕事のパフォーマンスに関するフィードバック: 多くの組織では、報酬の一部が仕事のパフォーマンスに基づいて決定されることがよくあります。これは業績賞与だけでなく、他の形態のインセンティブ給与にも反映されます。マネージャーは自分の報酬を確認することで、自分の業績がどのようになっているのか、どこに改善の余地があるのかを理解することができます。
- 市場での競争力: 組織は通常、報酬システムを策定する際に市場での競争力を考慮します。マネージャーの報酬が市場平均よりも大幅に低い場合、組織は人材の流出を避けるためにそのポジションの報酬を再評価する必要があることを意味する可能性があります。
- 組織の戦略目標: 組織の報酬システムは、多くの場合、組織の戦略目標と密接に関連しています。組織が特定の戦略（市場シェアの拡大、製品品質の向上など）を追求している場合、従業員がこれらの目標を達成するために熱心に働くことを奨励するために、これらの目標が報酬制度に反映される場合があります。
全体として、マネージャーは、組織の報酬システムから、自分の仕事の価値、仕事のパフォーマンス、市場での競争力、および組織の戦略的目標に関する重要なシグナルを得ることができます。これらのシグナルは、マネージャーが組織内での自分の地位と価値を理解し、将来のキャリア開発の指針を提供するのに役立ちます。
質問 6:マネージャーの報酬を測定可能な成果に直接結び付けることにはどのような危険がありますか?
マネージャーの報酬を測定可能な成果に直接結び付けると、次の危険が生じる可能性があります。
- 近視眼的な行動: 管理者は、短期的な目標を達成するために、より高い短期的なパフォーマンスを追求するために、研究開発予算を削減したり、製品の品質を無視したりするなど、長期的な発展に役立たない戦略を採用する可能性があります。 。
- 給与設定者のバイアス: 給与設定者は、特定の人や部門を優遇するなどの個人的な偏見を持っている可能性があり、その結果、不公平な給与配分が発生します。さらに、報酬が測定可能な成果に直接結びついている場合、管理者はより高い報酬を得るためにそれらの尺度を操作しようとする可能性があります。
- 計り知れない貢献の無視: 一部のマネージャーの貢献は、従業員の能力開発やチームの士気の向上などの測定可能な成果に反映されません。報酬が測定可能な成果に直接結びついている場合、これらの測定不可能な貢献は無視される可能性があります。
- インセンティブの競合: 管理者の報酬が複数の異なるパフォーマンス指標に関連付けられている場合、マネージャーはインセンティブの競合に直面する可能性があります。たとえば、マネージャーの報酬が売上と顧客満足度の両方に関連付けられている場合、これら 2 つの指標を比較検討するのが困難になる可能性があります。
- 組織の政治化: 管理者の報酬が測定可能な成果に直接結びついている場合、組織はさらに政治化する可能性が高くなります。管理者は、組織の全体的な目標を達成するためではなく、私利私欲のために権力闘争に巻き込まれることがあります。
したがって、マネージャーの報酬を測定可能な成果に直接結び付けることは、短期的には利点があるかもしれませんが、長期的には多くの問題を引き起こす可能性があります。これらの問題を回避するために、組織はマネージャーのパフォーマンスと貢献のさまざまな側面を総合的に考慮した、より複雑で包括的な報酬システムを採用する必要があります。
質問 7:マネージャーの目標は何ですか?
マネージャーの目標には次の側面が含まれる必要があります。
- 組織全体の目標と各分野の目標を達成する。マネージャーは、財務、マーケティング、生産、研究開発、人事などのさまざまな分野で、組織全体の目標や目標を設定し、達成する必要があります。これらの目標は組織の戦略やビジョンと一致しており、具体的な行動計画や指標に変換できる必要があります。
- 組織の管理と運営を最適化します。管理者は、組織構造、プロセス、システムの策定、さまざまな部門や従業員の作業の調整、組織運営の効率性、安定性、信頼性の確保など、組織の管理と運営を最適化するためにさまざまな措置を講じる必要があります。
- モチベーションを高め、コミュニケーションを図ります。マネージャーは従業員のモチベーションを高め、従業員とコミュニケーションを取り、従業員の熱意と創造性を刺激し、従業員の満足度と忠誠心を向上させる必要があります。同時に、情報の流れや仕事の調整を円滑にするために、上司、同僚、部下と効果的にコミュニケーションし、調整することも必要です。
- 組織のパフォーマンスを評価し、改善します。マネージャーは組織のパフォーマンスを評価し、問題や欠陥を分析し、改善するための措置を講じる必要があります。評価は財務指標、顧客満足度、従業員満足度などの客観的な基準とデータに基づいて行われるべきです。
- 人材を育成します。マネージャーは、採用、研修、昇進、報酬などを含めて人材を育成する必要があります。これらのタスクは、従業員の品質と能力を向上させ、従業員の個人的成長と組織全体の発展を促進することを目的として、組織の戦略と目標と一致している必要があります。
- 組織の社会的影響と社会的責任を管理する。マネージャーは、環境保護、社会的責任、広報活動、その他の側面を含む、組織の社会的影響と社会的責任を管理する必要があります。これらの業務は、法律、規制、倫理の要件を遵守し、組織のイメージと社会的価値の向上を目指す必要があります。
つまり、マネージャーの目標は、組織の全体的な目標の達成、組織の管理と運営の最適化、動機付けとコミュニケーション、組織のパフォーマンスの評価と改善、人材の育成、社会的影響と社会的責任の管理など、多面的である必要があります。組織などの仕事。これらの目標は組織の戦略やビジョンと一致しており、具体的な行動計画や指標に変換できる必要があります。
質問 8:移動管理はどのような問題を引き起こしますか?
スポーツマネジメントでは次のような問題が発生する可能性があります。
- 短期的な行動: 運動管理は短期的な目標に焦点を当て、長期的な開発を無視することがよくあります。その結果、企業は現在の業績のみに注目し、長期的な戦略や継続的な開発を無視することになる可能性があります。
- リソースの無駄: 移動管理はリソースの無駄につながる可能性があります。経営陣の決定には先見性が欠けている可能性があるため、プロジェクト間でリソースが不適切に割り当てられ、その結果、一部のプロジェクトが過剰にサポートされ、他のプロジェクトにはリソースが不足する結果となる可能性があります。
- 従業員の疲労: 移動管理は従業員の疲労につながる可能性があります。経営陣が新しいキャンペーンやプロジェクトを継続的に導入すると、従業員は過度のストレスを感じたり、抵抗を感じたりすることがあります。これにより、従業員の生産性とモチベーションが低下する可能性があります。
- 信頼の問題: 移動管理は信頼の問題を引き起こす可能性があります。経営者は、従業員に業務の遂行を強制するために強制的または懲罰的措置を講じる場合があり、従業員が不信感や軽視されていると感じる可能性があります。これにより、従業員は経営陣に対する信頼を失い、生産性や協力意欲が低下する可能性があります。
- 継続的な改善の難しさ: 動作管理により、継続的な改善が困難になる場合があります。経営陣は長期的な改善や革新ではなく、短期的な目標に重点を置くため、企業は継続的な改善や長期的な成長を達成できない可能性があります。
したがって、移動管理は、短期的な行動、リソースの無駄、従業員の疲労、信頼の問題、継続的な改善の困難など、一連の問題を引き起こす可能性があります。これらの問題を回避するために、企業はより科学的で持続可能な管理手法を採用し、長期戦略と持続可能な発展に焦点を当て、従業員のニーズと利益に注意を払う必要があります。
質問 9:マネージャーの目標はどのように設定すべきですか?誰が設定すべきですか > ?
マネージャーの目標は、組織全体の戦略と目標を考慮して策定される必要があります。目標を設定する際、管理者は組織の内外の環境を分析し、組織の目標と戦略を決定し、それを部門や役職ごとの目標にブレークダウンし、従業員とコミュニケーションを取りながら具体的な行動計画を共同で策定する必要があります。
マネージャーの目標は、マネージャーと従業員が共同して設定する必要があります。マネージャーは従業員とコミュニケーションをとって従業員のニーズや期待を理解し、それらを組織全体の戦略や目標と組み合わせて、組織の実際の状況と一致する目標を策定する必要があります。目標を設定する過程で、マネージャーは目標の達成可能性と測定可能性だけでなく、従業員と組織の利益も考慮する必要があります。
つまり、マネージャーの目標設定は、従業員とコミュニケーションを取りながら、目標の実現と達成を確実にするための具体的な行動計画を共同で策定しながら、組織全体の戦略や目標と組み合わせる必要があります。
问题10：“致经理的信”是什么?应该如何使用?
「マネージャーへの手紙」 はマネージャーへの手紙の形式の手紙です。管理責任をより適切に遂行できるように設計された記事。手紙には、目標の設定方法から従業員の紛争の解決方法、チームの指導方法まで、管理に関するさまざまなトピックが含まれています。
使用するには"マネージャーへの手紙"その内容と目的を理解する必要があります。これらの手紙は単純な提案やヒントではなく、実際の管理シナリオに対する詳細な分析と解決策です。したがって、これらの文字を使用する場合は、内容をよく読んで理解し、実際の状況に基づいて適用する必要があります。
次に、経営目標と課題を明確にする必要があります。レターを読むときは、自分の経営目標や現状の問題点を考え、そこにある提案や事例を自分の現状と照らし合わせて考える必要があります。
最後に、手紙に記載された提案を実行する必要があります。理論的な知識を実践的な経験に変えることによってのみ、私たちは真の可能性を最大限に発揮することができます。「マネージャーへの手紙」< i=4 の役割>。したがって、レターを読んだ後は、具体的な行動計画を策定し、実際の経営に落とし込み、その効果を継続的に観察・評価する必要があります。
要約すると、「マネージャーへの手紙」 は次のとおりです。マネージャーが責任をよりよく果たし、管理の有効性を向上させるのに役立つ貴重なリソース。ただし、それを最大限に活用するには、注意深く読み、深い理解と練習が必要です。
質問 11:マネージャーはどのようなパフォーマンス評価を必要としていますか?
マネージャーは、組織の全体的な目標と各分野の目標を確実に達成するために、包括的で正確な業績評価方法を必要としています。主要なパフォーマンス評価基準は次のとおりです。
- 明確な目標: マネージャーは、明確で具体的な測定可能な目標を設定し、その目標を従業員に伝えて、自分の仕事が組織にどのように貢献しているかを全員が理解できるようにする必要があります。
- パフォーマンス基準: マネージャーは明確なパフォーマンス基準を設定し、すべての従業員がそれを理解できるようにする必要があります。これらの基準は、組織の全体的な目標および各分野の目標と一致している必要があります。
- 評価の公平性: マネージャーは偏見や主観的な判断を避け、従業員のパフォーマンスを公平に評価する必要があります。評価は客観的な事実とデータに基づいて行われるべきです。
- タイムリーなフィードバック: マネージャーは従業員にタイムリーなフィードバックを提供し、従業員が自分たちの状況とどこを改善する必要があるかを理解できるようにする必要があります。フィードバックは建設的であり、従業員の仕事の効率と質の向上に役立つように設計されている必要があります。
- 従業員のモチベーションを高める: マネージャーは、従業員のパフォーマンス向上を奨励するために、適切なインセンティブを採用する必要があります。これには、インセンティブ、昇進の機会、トレーニング、その他の福利厚生の提供が含まれます。
- チームのパフォーマンスに焦点を当てる: マネージャーは、従業員の個人のパフォーマンスだけでなく、チームのパフォーマンスにも焦点を当てる必要があります。チームのパフォーマンスは組織の成功の重要な要素の 1 つであるため、マネージャーはチーム メンバー間の協力と調整を確保する必要があります。
- 継続的な改善: マネージャーは継続的に改善の機会を探し、従業員とともに改善計画を策定する必要があります。これは、組織全体の効率と競争力の向上に役立ちます。
要約すると、マネージャーの業績評価は、組織の全体的な目標と各分野の目的が確実に達成されるように設計された、包括的かつ正確なアプローチである必要があります。評価基準は明確、公平、タイムリーであり、従業員のモチベーションを高め、チームのパフォーマンスに焦点を当て、継続的な改善を可能にするものでなければなりません。
質問 12:マネージャーは、マネージャーや専門家のモチベーションについてどのような前提を置く必要がありますか?
マネージャーや専門家のモチベーションに関して、マネージャーは次のことを想定する必要があります。
- 動機は複雑です。人々はさまざまな目標を追求し、それらが互いに矛盾したり、お互いを強化したりする可能性があります。したがって、マネージャーは各従業員の個人的な目標、価値観、ニーズを理解する必要があります。
- モチベーションは動的です。時間や状況が変化すると、人々のモチベーションも変化します。したがって、マネージャーは従業員の動機と目標を定期的に再評価し、組織の使命と目標と一致していることを確認する必要があります。
- モチベーションは相互に関連しており、人のモチベーションは自分自身の行動だけでなく、他の人のモチベーションや行動にも影響を与えます。したがって、マネージャーは、従業員の前向きなモチベーションを刺激し、共通の目標に向かって努力するよう奨励するために、前向きで協力的でやりがいのある職場環境を作り出す必要があります。
- モチベーションは誘発可能です: 人々のモチベーションは、外部のインセンティブ (報酬、罰など) によって変えることができます。したがって、マネージャーはどのモチベーション手段が従業員のニーズに最も適しているかを理解し、従業員のモチベーションを高めるためにこれらの手段を柔軟に使用する必要があります。
- モチベーションは自己実現的である: 人のモチベーションは主に自分自身に影響されます。したがって、マネージャーは従業員が組織の成功に貢献するよう奨励しながら、従業員が目標を達成できるようにする機会とリソースを提供する必要があります。
要約すると、マネージャーは、各従業員にはそれぞれの行動とパフォーマンスに影響を与える独自の動機と目標があると想定する必要があります。したがって、マネージャーは従業員の動機と目標を理解し、従業員の前向きな動機を刺激し、パフォーマンスと満足度を向上させるための適切な戦略を採用する必要があります。