読書メモ: ピーター・ドラッカー著『Understanding Management』の第 10 章: サービス組織のパフォーマンスが低下する理由

1. 章の内容の概要

サービス組織の業績不振については通常 3 つの説明が考えられます: 企業経営の欠如、優秀な人材の不足、曖昧な目標と測定の困難さ。 3 つはすべて無効であり、ほぼ完全に純粋なごまかしです。サービス組織の根本的な問題は、業績や成果ではなく、献身的に資金が提供されること、言い換えれば、資金は成果ではなく予算から得られるということです。

2. 章の質問セット

質問 1:サービス組織のパフォーマンスの低下を非効率のせいだと考えるのはなぜ誤解を招くのでしょうか?

サービス組織のパフォーマンスの低下を非効率のせいにすることは、いくつかの理由から誤解を招く可能性があります。

効率性の重要性は無視されています。効率性とは物事を正しく行うことであり、有効性とは正しいことを行うことです。企業が間違ったビジネスに取り組んでいる場合、それがどれほど効率的であっても、成功することはおろか、生き残ることも困難になります。例えば、馬鞭製造業者がどれほど効率的であっても、現代社会では生き残ることはできません。したがって、効率性自体にはビジネスのあらゆる分野での労力とリソースの投資が含まれますが、効率性とは正しいことを行うことです。
コストと利益の関係を無視する: 管理者が効率のみに焦点を当てると、コストと利益の関係を無視することになります。収益の 80% ～ 90% は、製品、注文、顧客、市場、人材などの 10% ～ 15% からしか得られず、残りの 85% ～ 90% のリソースは、どれほど効率的であってもコストが発生するだけです。。経営者がこれを認識できなければ、過剰なコストが発生し、企業の経済的パフォーマンスに影響を与えることになります。
企業に対する社会的支援の無視：企業は社会の機関であり、その存続と発展は社会的支援から切り離すことはできません。企業が自社の経済的業績のみを重視し、その社会的影響を無視すれば、企業に対する社会の支持を損ない、ひいては企業自体に損害を与えることになります。
倫理原則の重要性の無視: 企業の経営権限は倫理原則に基づいている必要があります。管理者が効率だけを重視すると、倫理原則の重要性を無視することになります。管理上の権限の基礎となる倫理原則は 1 つだけです。それは、人々が長所を伸ばし、短所を回避し、卓越性を追求できるように支援することです。経営者の経営行動が倫理原則に違反すると、従業員からの信頼や支持を失い、会社の業績に影響を及ぼします。

したがって、サービス組織のパフォーマンスの低下を非効率のせいとするのは誤解を招きます。なぜなら、それは有効性、コストと便益の関係、ビジネスに対する社会的支援、倫理原則の重要性を無視しているからです。サービス組織のパフォーマンスを向上させるには、有効性、効率、コスト、社会的影響、倫理原則などの要素を総合的に考慮する必要があります。

質問 2:サービス組織の業績が低いのは、従業員の資格や能力が企業の従業員ほどではないためだと多くの人が考えています。このコメントは正当なものですか?

このコメントにはある程度の真実もありますが、完全に正しいわけではありません。サービス組織の業績不振には多くの理由が考えられますが、その 1 つは従業員の質と能力が不十分であることです。ただし、これが唯一の要因ではありません。

サービス組織は多くの場合、次のような企業とは異なる多くの課題に対処する必要があります。

リソースの制約: サービス組織は企業よりも厳しい予算制約に直面することが多いため、より良いサービスを提供するにはリソースをより効率的に使用する必要がある場合があります。
多様なサービス: サービス組織は通常、コンサルティング、教育、医療など、複数の種類のサービスを提供する必要があります。そのため、従業員には幅広いスキルと知識、優れたコミュニケーションスキルと対人スキルが求められます。
人材管理: サービス組織の従業員は、さまざまな顧客に対応する必要があり、高度な忍耐力と柔軟性を維持する必要があります。そのため、従業員には優れた対人スキルと自己管理スキルが求められます。
顧客満足度: サービス組織の成功は、多くの場合、顧客満足度に大きく左右されます。したがって、従業員は顧客のニーズを満たし、顧客を満足させるための優れた顧客サービススキルとコミュニケーションスキルを備えている必要があります。

したがって、従業員の質と能力はサービス組織の成功にとって重要ですが、サービス組織のパフォーマンスに影響を与える他の要因もあります。サービス組織がパフォーマンスを向上させるためには、従業員の資質や能力だけでなく、管理方法、サービスの品質、リソースの活用などの側面にも注意を払う必要があります。

質問 3:抽象的な目標を設定している組織の場合、どのようにパフォーマンスレベルを向上させることができますか?

抽象的な目標を持つ組織の場合、パフォーマンスを向上させるには多面的なアプローチが必要です。

明確な目標: すべての従業員が組織の目標を明確に理解し、組織の目標を個人の仕事の目標に結び付けることができるようにします。明確な目標があれば、従業員は自分の責任と期待をよりよく理解し、タスクを完了する意欲を高めることができます。
計画を立てる: 具体的な手順、タイムライン、リソース要件などを含む、目標に基づいて詳細な計画を立てます。計画を立てることで、すべての従業員がどのタスクを完了する必要があるのか、いつ完了する必要があるのかを確実に把握できるため、作業の進行状況をより適切に管理できるようになります。
トレーニングと能力開発: 従業員のスキルと能力を向上させるために必要なトレーニングと能力開発の機会を提供します。トレーニングと能力開発を通じて、従業員は作業環境と仕事の要件によりよく適応できるため、作業効率と品質が向上します。
インセンティブと報酬: 従業員が目標を達成するために一生懸命働くことを奨励するために、インセンティブと報酬の仕組みを確立します。インセンティブや報酬によって、従業員は自分の仕事が認められ、やりがいを感じられるため、仕事へのモチベーションが高まります。
フィードバックと評価: 従業員の仕事に対するフィードバックと評価を定期的に提供することで、問題を発見し、タイムリーに是正措置を講じることができます。フィードバックと評価を通じて、従業員は自分の仕事のパフォーマンスと改善点を把握し、継続的に仕事のレベルを向上させることができます。
前向きな職場雰囲気を作り出す: 前向きでオープンかつ包括的な職場雰囲気を作り、従業員が仕事上の議論や意思決定に積極的に参加することを奨励します。前向きな職場雰囲気を通じて、従業員は尊敬され、評価されていると感じることができ、より熱心に仕事に取り組むことができます。
チームワークの促進: 問題を解決し、一緒にタスクを完了するために、従業員間のチームワークとコミュニケーションを促進します。チームワークを通じて、従業員はより良く協力して働くことができ、それによって全体的なパフォーマンスレベルが向上します。
従業員の個人的な成長に注意を払う: 従業員の個人的な成長とキャリア計画に注意を払い、より多くの成長の機会と課題を従業員に提供します。従業員の自己啓発に重点を置くことで、従業員は配慮され、サポートされていると感じることができ、より自信を持って仕事の課題に取り組むことができます。
効果的なコミュニケーションメカニズムを確立する: 情報のスムーズな流れを確保し、職場での情報エラーやコミュニケーションの障壁を回避するために、効果的なコミュニケーションメカニズムを確立します。効果的なコミュニケーションメカニズムを通じて、従業員は仕事の要件とタスクの割り当てをよりよく理解し、タスクをより適切に完了できるようになります。
継続的改善: 作業効率と品質を向上させるために、改善の機会と方法を継続的に模索します。継続的な改善を通じて、従業員は自分の仕事のやり方や方法を継続的に改善することができ、それによって全体的なパフォーマンスレベルが向上します。

つまり、パフォーマンスレベルを向上させるには、目標の明確化、計画の策定、トレーニングと能力開発、モチベーションと報酬、フィードバックと評価、前向きな職場雰囲気の創出、チームワークの促進、従業員の自己啓発への注力、効果的なコミュニケーションの確立など、多くの側面から始める必要があります。仕組みなどこれらの対策を総合的に適用することで、組織のパフォーマンスレベルを効果的に向上させることができます。

質問 4:サービス組織と企業が資金を獲得する方法の基本的な違いは何ですか？

サービス組織と企業が資金を調達する方法には、根本的な違いがいくつかあります。考えられる違いは次のとおりです。

資金源: サービスと企業はさまざまな資金源に依存できます。非営利団体、慈善団体、政府機関などのサービス組織は、多くの場合、寄付、補助金、政府助成金などの外部資金に依存しています。一方、企業は主に利益、投資家の投資、融資、社債などの内部資金に依存しています。
資金の目的: サービス組織や企業には、資金を使用する際の優先順位や制約も異なります。サービス機関は通常、サービスの提供、社会福祉の促進、特定のグループのニーズを満たすために資金を使用します。企業は、効率の向上と利益の創出を目的とした研究開発、生産、マーケティング、拡張およびその他の活動に資金を使用します。
資金管理: サービスと企業では異なる資金管理戦略があります。サービス組織は社会的利益と長期的な持続可能性に重点を置くことが多く、これは特に非営利組織に当てはまります。これは、資金の安全性と安定性を維持するために、より強力で保守的な投資戦略を採用する可能性があることを意味します。対照的に、企業は通常、より高い投資収益率とより迅速な資本蓄積を追求するため、よりリスクの高い投資戦略を採用する可能性があります。
資本の流れとリスク: サービス組織や企業が直面する資本の流れとリスクプロファイルも異なります。サービス組織の場合、収入源（政府の補助金や寄付など）が比較的固定されているため、資金の流れは一般的に安定しています。ただし、企業は市場の需要や競争圧力に対応する際に、より大きな流動性と財務リスクに直面する可能性があります。

一般に、サービス組織と企業が資金を調達する方法には基本的な違いがいくつかあり、これらの違いは主に、それぞれの使命、目標、リソースの制約、社会的責任の違いに起因しています。

質問 5:典型的なサービス組織が独占企業に似ているのはなぜですか?

典型的なサービス組織は、市場シェアと価格をコントロールすることで利益を最大化し、この目標を達成しようとするという点で独占企業に似ています。

サービス組織は多くの場合、独占の特徴をいくつか持っています。まず、彼らは市場で支配的な地位を占めていることが多く、それによって価格と市場シェアをコントロールすることができます。第二に、競争相手がいないため、サービス組織は高い価格を設定し、高い利益を得ることができます。さらに、サービス組織は、サービス品質の向上、製品の差別化の強化、コストの削減によって市場競争力を強化することもできます。

独占と同様に、サービス組織も市場での地位を乱用して消費者の利益を損なうことを防ぐために規制当局による監督に直面しています。たとえば、政府はサービス組織に価格上限、サービス品質基準、市場競争規制を課す場合があります。

ただし、サービス組織と独占企業はいくつかの点で似ていますが、両者の間にはいくつかの違いもあります。たとえば、サービス組織は通常、非必需品や贅沢品を提供しますが、独占企業は通常、必需品や基本的なサービスを提供します。さらに、サービス組織の従業員は通常、より高いレベルのスキルと知識を持っていますが、独占企業の従業員は通常、基本的な労働スキルしか持っていません。

要約すると、典型的なサービス組織はいくつかの点で独占企業に似ていますが、両者の間にはいくつかの違いもあります。これらの違いは主に、サービス組織が提供する製品やサービスの種類、従業員のスキルや知識レベルの違いから生じます。

質問 6:成果ではなく予算割り当てによる資金調達がパフォーマンスの意味を変えるのはなぜですか?

予算の割り当ては多くの場合、組織の実際の結果やパフォーマンスではなく、組織の規模やニーズに基づいているため、結果ではなく予算の割り当てから資金を受け取ると、パフォーマンスの意味が変わります。この場合、組織は高いパフォーマンスを達成することよりも、予算の割り当てを獲得することに重点を置く可能性があります。

資金が主に予算割り当てから得られる場合、組織は長期目標の達成や利害関係者への価値の創造ではなく、予算要件を満たすことに重点を置く可能性があります。このアプローチは、利益を生まないプロジェクトや部門に資金を割り当て、パフォーマンスの高い分野を無視するなど、リソースの不合理な配分につながる可能性があります。

対照的に、資金が主に成果やパフォーマンスから得られる場合、組織は実際的なビジネス目標の達成、生産性と効率の向上、ステークホルダーへの価値の創造により重点を置くことになります。このパフォーマンスベースの資金調達アプローチは、組織がプロセスを改善し、品質を向上させ、コストを削減し、パフォーマンスを向上させる革新的な方法を模索することを奨励します。

要約すると、予算配分から資金を調達すると、組織が実際の結果や価値創造を無視する可能性があるため、パフォーマンスの意味が薄れます。また、成果ベースの融資は、組織のパフォーマンスを向上させ、長期目標を達成するよう奨励します。

質問 7:予算に依存する組織にとってコスト管理がほとんどプラスにならないのはなぜですか?

予算に依存する代理店にとってコスト管理が美徳とは言えない理由はいくつか考えられます。考えられる理由は次のとおりです。

予算編成の制限: 予算は、通常、履歴データと予測に基づいて作成される計画および予測ツールです。ただし、過去のデータは現在の実際の状況を反映していない可能性があり、予測には誤差が含まれる可能性があります。さらに、予算には予期せぬ出来事や予期せぬ出費が考慮されていない場合があります。
コスト管理の複雑さ: コスト管理は、予算編成時に単に削減を行うだけではありません。企業の業務プロセス、サプライチェーン管理、人事管理などの側面を深く理解する必要があります。予算だけに頼ってコストを管理しても、包括的かつ効果的なコスト管理は達成できない可能性があります。
組織文化の影響: 組織に「どんな犠牲を払ってでも予算を追求する」文化がある場合、コスト管理が見落とされる可能性があります。従業員は、リソースを効率的に使用することよりも、予算目標を達成することに重点を置く場合があります。
戦略的ビジョンの欠如: 組織によっては、短期的なコスト管理に集中しすぎて、長期的な戦略目標を無視する場合があります。このようなアプローチにより、企業は将来的にさらなるコスト圧力に直面したり、競争上の優位性を失ったりする可能性があります。
効果的なモニタリングと評価のメカニズムの欠如: 組織が予算の執行とコスト管理の有効性を確保するための効果的なモニタリングと評価のメカニズムを確立しない場合、コスト管理の重要性が低下する可能性があります。

要約すると、予算に依存している組織にとって、予算の制限、コスト管理の複雑さ、組織文化の影響、戦略的ビジョンの欠如、効果的なモニタリングと評価メカニズムの欠如など、多くの理由によりコスト管理は利点とはみなされない可能性があります。等したがって、効果的なコスト管理を達成するには、複数の要因を考慮し、総合的な対策を講じる必要があります。

質問 8:サービス組織が目的と使命を定義する際に特別な困難に直面するのはなぜですか??

サービス組織は、主にサービス対象とサービス組織の価値観の多様性により、その目的と使命を定義する際に特別な困難に直面します。たとえば、カーペット業界を例に挙げると、1950 年代初頭に設立されたカーペット製造業者が説得や押し売りをやめて、消費者が誰なのかを考え始めるまでのことです。」そして」この問題の後、カーペット業界は実際に状況を逆転させました。トレンドを上回ります。これは、サービス組織が顧客の価値観と一致したサービスを提供するには、顧客セグメントとそのニーズと期待を深く理解する必要があることを示唆しています。消費者は誰であるべきか「

さらに、サービス組織の目的と使命では、サービスに共通する技術的問題も考慮する必要があります。鉄鋼会社やアルミニウム精錬会社などの継続製造会社の場合、製品が複数の市場に投入され、無数の消費者にサービスを提供し、さまざまな価値観を満たす必要があるため、目的と使命には単なるマーケティングの定義以上のものが必要です。。したがって、サービス組織は、その目的と使命を定義する際に、顧客グループ、サービスの価値、市場動向、テクノロジーといった共通の課題を包括的に考慮する必要があります。

最後に、サービス組織は、その目的と使命を社会の変化に適応させる必要もあります。社会の発展や消費者ニーズの変化に伴い、サービス組織は顧客のニーズや期待に応えるためにサービス内容や手法を常にアップデートする必要があります。したがって、サービス組織の目的と使命は動的であるべきであり、社会の変化に応じて継続的に調整および改善される必要があります。

まとめると、サービス組織は、その目的と使命を定義する際に特別な困難に直面し、顧客グループ、サービス価値、市場動向、テクノロジーなどの共通の課題を総合的に考慮し、社会の変化に応じて継続的に調整および改善する必要があります。

質問 9:予算に依存している代理店が時代遅れのビジネスを廃止することが特に難しいのはなぜですか?

特に、商工業、病院、大学などの予算に依存する組織では、時代遅れのビジネスを放棄することが難しく、主な理由は次のとおりです。

これらの機関の経済的パフォーマンスは、その存在の基本的な基盤であり目標です。経済的なパフォーマンスを達成するには、安定したビジネスを維持し、変化に伴うリスクを最小限に抑える必要があります。その結果、組織は変化のリスクを冒すよりも、時代遅れのビジネスを維持することを選択することがよくあります。
組織内のマネージャーや従業員は、変化に対して保守的な傾向があります。彼らは、変化が自分たちのキャリアアップや経済的利益を脅かすのではないかと心配するかもしれません。この場合、たとえそれが時代遅れになったとしても、既存のビジネスモデルを継続したいという誘惑に駆られるかもしれません。
組織は通常、効率性と革新、システムと個別化、利益と社会的責任など、さまざまな矛盾や対立に直面します。これらの矛盾と対立により、組織は変化と安定の間で苦悩することになり、時代遅れの業務を放棄することが困難になります。

したがって、この問題を解決するには、組織はさまざまな矛盾や対立のバランスをとりながら、変化と革新を促進するための効果的な措置を講じる必要があります。そのため、組織の管理者と従業員は、変革をスムーズに進めて組織の目標を達成するために、高い管理スキルと職業倫理を備えていることが求められます。

问题10：“赚得”收入与“应得”收入的区别是什么?

“赚得”收入与“应得”收入的区别主要体现在以下几个方面：

収入源: 「稼得」収入は通常、賃金、賞与、手数料などの労働収入から得られますが、「当然の」収入には株式投資、不動産賃貸、特許ライセンスなどの不労所得が含まれます。
確実性: 一般的に、「稼いだ」収入は確実です。つまり、努力すれば、それに見合った報酬を得ることができます。「当然の」収入は、その実現が市場の状況や法的環境などのさまざまな要因に依存するため、ある程度の不確実性があります。
リスク: 「得られる」収入は通常、個人の努力に比例し、リスクは比較的低いです。「当然の」収入のリスクは、投資が失敗する可能性や、リースがキャンセルされる可能性など、多くの要因を伴うため、比較的高くなります。
合法性：「稼得」収入は、法律の枠内で労働を通じて得られるものであるため、合法です。「当然の」収入には、株式投資の合法性や不動産リース契約の遵守などの法的問題が含まれる場合があります。
税金の取り扱い: 「稼得」所得については、通常、個人所得税法の規定に従って個人所得税が必要となります。「当然の」所得については、投資所得であれば法人税の控除などの税制上の優遇措置が受けられる可能性があります。

要するに、「稼いだ」収入と< /span>収入は収入源、確実性、リスクによって決まります。合法性や税務上の扱いなどの分野で明確な違いがあります。個人のファイナンシャルプランニングでは、安定した財務成長という目標を達成するために、自分の状況に応じて 2 つの比率を合理的に調整する必要があります。」当然「