06 发现机会：发散与收敛
机会：首先要看得到，其次要找到共识伙伴
（1）穷举+定义：尽可能列出所有的可能性，定义范畴；框定观察视角和用什么样的颗粒度来描述；
（2）收敛：列出全景地图，找到路径去探索，在路径上找机会点
（3）洞察机会：（做一个无比现实的人——《原则》桥水基金创始人达里奥）
①机会paper：画个表格（三栏）：
A：问题点：可从爽点、痛点、痒点下手，找到机会点，列出来
B：抽象化：去做抽象，看本质。基于本质处理问题矛盾
C：根据本质提出解决方案：可采用“客观校验”，多角度落实，让真实的用户直接反馈
07抓住机会
找到完整的服务图景
走的每一步都需要知道是怎么发散的，怎么收敛的，然后在复盘（每一次关键选择是怎么作出的）。因为决定发展空间的，就是看分叉的道路如何走的，步步为营，坚持到底。
eg :
（1）列出机会点，进行统计，看哪个需求的用户规模最大，做一个收敛
（2）找到方向点，然后具体化、场景化
（3）找到破局点，0——1，如何走到理想场景
按事件（高频——低频）排序，打完标记后，打破冷启动
这个点需具备：
①足够广谱（人人都需要）；
②足够高频（频率高）；
③足够清晰，体验可控（知道铺什么资源把这个点搞定），让用户满意；
④沿着这个破局点，该如何展开，让服务发育到我们共同看到的服务图景
比如：你可以选你认为规模最大的，或者是和个人资源最匹配的，或者是认为它有杠杆，可以撬动一个版块的。找到一个完整的服务图景，建设第一个里程碑。然后从1开始收敛，从哪个点开始，才能破局，打破0。从这个点开始，建设架构，及服务能力，向着1生长，从0——1。
08 大机会
知识结构 + 精神结构
靠什么能看到大机会？用对照的方式，靠你的知识结构，你的认知维度去发现。难就难在，你的知识框架对不对，你的认知维度够不够高。
09 爆品机会
1.爆品机会 = 技术 / 供应链创新 * 爆发品类 * 新流量
新流量：2015年新媒体——2016年微商——2017年O2O——2018年的拼多多——2019年的渠道下沉+直播带货等等
爆发品类：一个真正的爆品，背后其实是一个新品类的爆发。消费升级、技术进步、人口换代（个性等）；某一处的天花板被打破，新的空间展开，诞生了新品类
技术/供应链创新是产业的基础，是爆品机会的第一个要素。爆品的背后，一定是供应链能力成熟。
技术领先、性价比、规模供货的前提，都是供应链成熟的表现。
对企业而言，供应链能力，决定了成本结构、交付能力，是结构性竞争优势。
注：供应链过度饱和，品类会从新品类迅速变成过度竞争的品类。这时就需要抓技术，抓流量，拉高品牌档次；否则品类过度竞争，就会开始产业淘汰。品类不成熟时，大家买货，品类成熟时，有品牌才是赢家。
始于爆品，终于品牌
2.品牌护城河
股神巴菲特会用四大护城河来评估企业
品牌护城河
eg：茅台——首屈一指的品牌
比如在用户感知的层面上，请客吃饭上个茅台，对方就会觉得你重视他。但是从品牌溢价的层面看，茅台是上市公司，一瓶茅台成本不到90块的酒卖到2k多，而且很少有人骂他黑心利润高，更多的是发愁抢不到，这也是品牌的量。
茅台酒产于茅台镇，而茅台镇位于贵州省遵义，位于赤水河畔，1935年红军长征也是在这里四渡赤水。四渡赤水、遵义会议是中国历史的转折点。在命运的转折口，喝过的酒，必定是一生最难忘的味道，所以茅台是延安的最爱，是胜利之水。之后随着解放战争，南下干部，把对茅台的推崇带到了全国。再之后，毛主席把茅台送给斯大林，周总理用它招待了尼克松，茅台的传奇一直流传。
茅台酒作为世界三大名酒和中国三大名酒“茅五剑”之一，已有800多年的历史。1915年在巴拿马万国博览会上荣获金质奖章、奖状。建国后，茅台酒又多次获奖，远销世界各地，被誉为“世界名酒、“祖国之光”。
茅台的这个ecological niche 太牛了！顶级的品牌来自传奇。
所以当我们消费品牌的时候，其实还消费了来自传奇的某种心理精神享受。我们对于一个东西的感受，其实30%是功能、性能和观感感知，而70%是心理体验。
如何衡量谁是商标、品牌？
（1）用户接受品牌溢价
（2）有更强的商场博弈能力，商场愿意为了引入它给折扣
（3）很多人愿意宣传消费他（eg：自拍等）
按照这三点来看：星巴克是品牌，喜茶是，瑞幸不是。
10 跨越周期
在一次增长的尽头，如何启动第二次增长？
1.第二曲线：
这是管理学家查尔斯·汉迪提出的理论；任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点(增长的极限)，持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S曲线。
这就是成功的悖论和曲线逻辑：使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置，如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑，那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。持续地按一种路径“追求卓越”的曲线，恰恰是一条“追求平庸”的曲线。
“你可能想从一件好事中得到太多，那么曲线逻辑就开始了。”
2.企业的样子是用户需求，自身基因，限制性条件三个因素形成的。
每一个限制性条件发生变化时，都会产生新的市场空白。对行业来说，是风口，对过去的头部企业来说，是挑战。要求企业用完全不同的策略、产品、业务，在新条件下去持续满足用户需求。
从第一曲线，到第二曲线的跨越，并不是说随便抓一个新机会就行。而是把你业务的主体，放入新的大趋势，形成你的企业真正的跨越。在新的跨越里，你还是你，只是在新的限制性条件里，新的空间里，继续去回答那个恒定的用户需求，如何去解决的命题。
