一、PEST分析法
1、简介
PEST分析是指宏观环境的分析， P是政治(politics)，E是经济(economy)，S是社会(society)，T是技术(technology) 。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。此分析法能从各个方面比较好的把握宏观环境的现状及变化的趋势，有利于企业对生存发展的机会加以利用，对环境可能带来的威胁及早发现避开。
2、拆分
2.1、政治法律环境
是指一个国家或地区的政治制度、体制、方针政策、法律法规等方面。这些因素常常影响着企业的经营行为，尤其是对企业长期的投资行为有着较大影响。
2.2、经济环境
指企业在制定战略过程中须考虑的国内外经济条件、宏观经济政策、经济发展水平等多种因素。如GDP,利率水平，通货膨胀，失业率水平，居民可支配收入水平，汇率，市场需求等等
2.3、社会环境
主要指组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。
2.4、技术环境
是指企业业务所涉及国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动态等。
二、MECE分析法
1、简介
MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够藉此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。
2、分析
MECE即把一个工作项目分解为若干个更细的工作任务的方法。它主要有两条原则：
- 第一条是完整性，说的是分解工作的过程中不要漏掉某项，要保证完整性；
- 第二条是独立性，强调了每项工作之间要独立，每项工作之间不要有交叉重叠。
要做到把握好这两个原则绝不容易，需要你找到合适的切入点，将问题剖解并进行细分。即使有时无法做到独立性，但也要尽可能的达到完整性。既要有全局意识，又要善于将问题进行细分。
三、SMART原则
1、简介
目标管理中，有一项原则叫做「SMART」，分别由「Specific、Measurable、Attainable、Relevant、Time－based」五个词组组成。这是订定工作目标时，必须谨记的五项要点。
- S（specific）绩效目标，应该是具体的。
- M（measurable）绩效目标应该是可衡量的。
- A（attainable）绩效目标应该是可达到的。
- R（relevant）绩效目标要和其他目标具有一定相关性。
- T（time-bound）绩效目标应该具有明确的截止日期。
Smart是确定关键绩效指标的一个重要的原则。无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可
2、分析
2.1、SMART原则一 S（Specific）——明确性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1．5%或者1%。提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
2.2、SMART原则二 M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。”无法量化的东西，你就无法提高他”
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远？”团队成员的回答是“我们早实现了”。这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”？
改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。这样目标变得可以衡量。
实施要求：目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
2.3、SMART原则三 A（Attainable）——可实现性
目标是要能够被执行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用权利性的影响力一厢情愿地把自己所制定的目标强压给下属，下属典型的反映是一种心理和行为上的抗拒：我可以接受，但是否完成这个目标，有没有最终的把握，这个可不好说。一旦有一天这个目标真完成不了的时候，下属有一百个理由可以推卸责任：你看我早就说了，这个目标肯定完成不了，但你坚持要压给我。
“控制式”的领导喜欢自己定目标，然后交给下属去完成，他们不在乎下属的意见和反映，这种做法越来越没有市场。今天员工的知识层次、学历、自己本身的素质，以及他们主张的个性张扬的程度都远远超出从前。因此，领导者应该更多的吸纳下属来参与目标制定的过程，即便是团队整体的目标。
实施要求：目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。
2.4、SMART原则四 R（Relevant）——相关性
目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大。
因为毕竟工作目标的设定，是要和岗位职责相关联的，不能跑题。比如一个前台，你让她学点英语以便接电话的时候用得上，这时候提升英语水平和前台接电话的服务质量有关联，即学英语这一目标与提高前台工作水准这一目标直接相关。若你让她去学习6sigma，就比较跑题了，因为前台学习6sigma这一目标与提高前台工作水准这一目标相关度很低。
2.5、SMART原则五 T（Time-based）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2005年5月31日之前完成某事。5月31日就是一个确定的时间限制。没有时间限制的目标没有办法考核，或带来考核的不公。上下级之间对目标轻重缓急的认识程度不同，上司着急，但下面不知道。到头来上司可以暴跳如雷，而下属觉得委屈。这种没有明确的时间限定的方式也会带来考核的不公正，伤害工作关系，伤害下属的工作热情。
四、麦肯锡7S模型
1、简介
麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model)，简称7s模型，是麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
7S模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
2、分析
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”。
- 战略：建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。
- 结构：企业是如何组织的，人员是如何分工与管理的。 -
- 制度：日常的活动和各项流程，以及员工参与工作的方式。
风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。 - 共同价值观：模型的“崇高目标”，是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。
- 风格：管理者的管理方式。
- 人员：组织内的员工及他们的综合能力。
- 技能：组织工作中所需要的实际技能和能力。
7S模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的七大要素必须要协同匹配。 7S模型可以用来帮助我们更好地融合相关部门，提高组织的整体表现，分析组织未来变革可能会造成的影响，高效地实施目标战略。
7S模型是个优秀的发现问题的工具，为了帮助管理者更清晰地识别问题，7S模型有明晰的问题清单和要素矩阵。
管理者可以运用7S模型分析组织的现状以及未来希望达到的水平，并发现其中的差距和不协调之处。