引子：
一天，老板问：“谁能说说公司目前存在什么问题？”
100多个人上来抢话筒；
又问：“谁能说说背后原因？”
一半的人立马消失；
再问：“谁能告诉我解决方案？”
不到20人举手；
“那么有谁想动手试一下？”
结果只剩下了五个人。
骂者众，思虑者少，献计者寡，担当者无几，这是当下企业甚至社会普遍存在的现象。
挑毛病、找原因、给方法、担责任，哪个含金量更高？
──当然是找方法分析解决问题并主导执行的能力，有担当传播正能量才是王道！
1、怎么发现并描述问题
我相信我们的企业管理人员每天忙得不可开交，有很多很多的事情去做，你叫他去发现问题吧能讲能出一两百条出来，但是这些问题哪些是我们当前这个阶段是要去处理的？哪些是下阶段要处理的？哪些自己亲自去主导？哪些安排别人去主导？所以事情有轻重缓急之分。我们发现问题的时候不是说每一个问题我们都要去深挖，我们每天忙茫盲，为什么忙?因为我们没有合理利用有效时间发现需要解决的问题。企业的问题无非轻、重、缓、急这四大类，我们每天可以把我们要做的事梳理一下，哪几件事情是我主要抓的？哪几件事情可以暂时缓一缓的？哪些事情可以安排其他人员去做的？我们可以把要发现的问题和要处理的事情分为如下几类：
第一类是重要又紧急的，比如：重大的品质问题，重大的工伤等等，每个企业每一个阶段紧急又重要的事情是不一样的这一类的事情是要立即亲自指挥亲自督战的。
第二类是紧急不重要的，有些事情紧急，但是对我们这个岗位来讲不是那么重要，比如小的品质问题，可能要停线十几分钟，对于老板来讲这是紧急不重要的，但是对于一线的班组长来讲是紧急又重要的，所以要根据自身的决策来定位。
第三类是重要不紧急，比如有一些企业要做新产品的开发，新产品的开发很重要但是不紧急，因为新产品的开发他需要一个过程去试验，去改进等等。这类事情要亲自主导，有计划、有步骤、有系统地去做，并且要过程管控好。
第四个是不紧急又不重要的，这类事情放手让下属去做吧，有时间就让他们汇报会关注下，没有时间也影响不了大局。
企业管理者发现和解决问题的时候，高层要把50%（中层15%）左右的时间用在第三类、高层25%（中层40%）的时间用在第一类、高层15%,（中层30%）的时间用在第二类、高层剩下10%（中层15%）的时间用在第四类
如果事情处理的不好，不同级别的管理人员和不同类型的事情在不同阶段发现和解决问题的程度也要不断调整和改变。
发现问题分两种，一种是主动发现，一种是被动发现。出现问题之后我们要马上到现场去，通过“三现主义”（现时、现场、现物）来处理，出现问题后第一时间到现场拿着现物来了解。要到现场去，不能坐在办公室想，光想是没有用的。管理的关键点、落脚点在现场，所以第一时间到现场拿着现物才能更好的描述清楚，在描述的时候我们要通过“5W2H”来进行描述。
1.What (什么) 问题是什么?
2.Where (何处) 问题发生在何处?问题发生的时间?
3.When (何时) 问题发生的责任人是谁?其它人员做此工序是否有此问题?
5.Why (为何) 问题为什么发生?
6.How (如何) 到什么程度?
7.How Much(多少) 数量多少?比例多少？损失多大？
通过“5W2H”来逐一的进行描述，如果问题在描述的阶段跑偏了，在分析的过程中就跑得更偏了，那在做对策及执行的过程中效果就没有保障。
2、如何进行原因调查、原因分析
问题点找到了，描述出来之后接下来就是什么分析和改善，分析和改善的时候也不能脱离现场，还是要通过“三现主义”拿着现物到现场来分析来找到原因，所以要识别/确认直接原因。问题产生的原因很多，我们不要只看到表面的原因，不要被表象给迷惑了，要找到问题的根本原因。找到问题的根本原因后通过鱼骨图缩小范围分析重点原因，企业的问题五花八门，但是无非“人、机、料、法、信、管、环、测”的问题。通过鱼骨图的方法来分析，逐一找到问题的重点原因。
通过鱼骨图找到重点原因，排查其他的原因后还要再用“5Why”来找到问题的根本原因，
问5个为什么(5 why)以识别根本原因,问5个为什么以查找为什么问题没有被发现并流出到下工序或下部门处(流出原因）？问5个为什么以查找为什么系统会允许问题发生（系统失效原因）？我们很多企业就是在“根本原因”这里出了错，我们只是停留在问题的表象上，而未深挖原因，多问5个为什么找到根本原因后问题的解决就没有那么难了。
3、临时对策+改善行动
原因分析完后，最重要的是改善，只有改善才能把问题解决掉，在改善的时候我们首先应该想到的是临时对策，因为现场还要作业，临时的决策能够不让事情继续恶化，使损失减少到最小，又能够节约员工的等待工时，避免影响员工的收入。比如：一个品质问题出现了，导致现场停线处理，那这时候我们首先应该想到是不是考虑要做好不良标示换线？或者是挑选/降级/加工后使用？一方面不让不良品继续产生，一方面生产人员也不为因为停线而闲置。
我们在做临时对策的时候从当批产品、供应商处产品、库存来料品、在制品、库存半成品/成品、已交付客人成品等方向来思考。所以在改善问题的时候应该先做临时对策，决策出来之后再考虑长期的改善对策。
除了临时对策还要做一个防流出对策，在做防流出对策时，我们可以运用1-10-100原理来思考，我们在产品设计阶段所造成的损失才1块钱，产品在制作的过程中出现品质问题并及时挑出来这个时候损失才10块钱，当问题发生并流出到客户的时候被发现并退回来，这个时候我们的损失就达到100块钱，1-10-100原理就是告诉我们问题发现的越早就损失就越少，如果问题发现的越晚他承受的损失讲成倍增加。
4、运用防呆十大原理来预防
大家知道我们企业的运作是由人在做，人非圣贤孰能无过，人在做事情的时候很容易出错，有时候因为疲劳、情绪等等因素影响都会出错，那我们要考虑如何通过防呆来防止出错的频率。
防呆是一种纠正预防的行为约束手段，运用避免产生错误的限制方法，因为防呆技术是采用一系列方法和(或)工具防止失误的发生，某结果即为第一次即将事情做好，最高境界是让其想错错不了。
企业管理问题千千万，但是当问题出现的时候我们通过“三现主义”来分析问题，在分析问题的时候我们要运用鱼骨图来找到问题的直接原因，然后针对重点问题通过五个为什么找到问题的根本原因及问题流出的原因，管理系统失效在那个地方。原因找到了以后我们还要找到临时对策及长期对策，防流出对策，预防系统失效措施。做出对策时要有明确的动作、明确的责任人和明确的完成时间，如果过程中想减少对人的依赖之后要做出一个更好的预防问题再次发生的方法就通过十大防呆原理。每个人运用防呆十大原理通过管理人员的经验和系统的管理理论，找到分析及解决问题的方法。
掌握了企业管理的分析、解决、预防问题的方法后，我们不妨把这种方法用在生活中，你也会有出其不意的收获哟！