监管改革和解决结构性障碍的更广泛举措将帮助银行在这一部分市场更具竞争力，但这不会是成功的唯一决定因素。 我们采访的首席执行官们自豪地谈到他们正在构建的引人注目的主张，这些主张将吸引和取悦客户，而不是假设对主要商业街银行不满意的客户会自然而然地倾向于他们。
然而，为了取得成功，他们需要应对自己的挑战，这些挑战因他们所在的团体而异。
规模较小的银行不能指望客户会因为与主要商业街银行打交道的经验不足而接近它们。 我们的研究表明，只有一小部分(11%)的英国消费者转向了银行服务提供商，因为他们不满意所提供的客户服务。57% 在过去3年转换银行的消费者，是因为其中一项列出的经济诱因。 但是我们采访的大多数首席执行官都觉得自己没有能力或者不愿意接受主要商业街银行提供的奖励。
中型全方位服务银行- 在竞争中处于有利地位或被困在中间
关键优势
中等规模的全方位服务银行被视为老牌银行，与大型传统银行一样，被视为安全稳定的银行业基础设施的一部分。 它们拥有重要的实体存在基础设施。 这些银行拥有强大的实体存在、成熟的控制、工作方式和经验丰富的员工，以及一个重要的客户基础。这些银行拥有强大的品牌知名度，而且相对而言没有受到金融危机的损害。
这些银行中的一些专注于地区，这意味着它们可以令人信服地将自己定位为理解具体需求、能够以更为个人化的方式为客户服务的本地银行。 他们能够为客户提供一个合适的物理和数字互动的混合体，但是预见通过一个集中的分支网络运作，促进客户互动和提升品牌。
分行网络的重要性得到我们的消费者研究的支持。研究发现，超过半数的受访者仍然认为开设分行对他们考虑开立经常帐户、储蓄帐户、个人贷款或按揭贷款至关重要(见图9)。
由于这些银行的规模小于大型商业街银行，它们应该更加灵活，能够追求创新和差异化的想法。 一些公司已经实现了现代技术平台，这些平台提供了良好的功能，支持直通式处理，并且能够在成本不成比例增加的情况下进行扩展。
战略优先事项
中型银行有许多战略选择考虑:
继续改变他们的运营模式以降低成本:
•许多银行正在简化业务，减少更复杂和人工密集型活动的风险。
•为了降低成本，许多公司正确估计了实体存在的规模，并增加了数字频道的使用。
•降低成本的其他策略包括重新设计流程，以实现自动化和流线化银行的运作方式。
•该集团中较老的银行也认识到有必要更换传统技术，并简化庞大而笨拙的变更投资组合。
建造规模:
•中等规模的全方位服务银行可以通过利用强大的本土品牌、根据地区需求量身定制以及强调以客户为中心来实现有机增长。
•许多公司还在考虑向中小企业和商业银行等不太饱和的市场扩张。
•如果出现以下情况，其他公司可能会通过并购进行整合：
有机增长的道路被证明过于缓慢或困难,
这个集团中的许多参与者也在寻求收购陷入困境的小型银行的投资组合。
提高命题的焦点区分度
品牌和吸引顾客:
•这些银行继续专注于提供增强的消费者体验——服务、便利、个人互动，以创造持久的忠诚度。
•至关重要的是，这些银行强调它们与主要商业街银行的不同之处，使它们能够扩展业务范围，在全国拥有更大的影响力——尤其是考虑到只有14% 的英国消费者认为，它们的产品比大型商业街银行更具吸引力(见图11)。 这些银行以地区为重点，这意味着它们可以令人信服地将自己定位为了解当地需求、能够以更加个性化的方式为客户服务的当地银行。 他们也能够为他们的客户提供物理和数字互动的适当融合。
•其中许多银行还将考虑退出不盈利或不利用核心能力的业务。
制定开放式银行策略:
•随着金融技术公司、其他银行或其他行业参与者在前端提供更好的功能或可用性，只是简单地插入现有账户，中端银行面临着失去客户界面的风险。
•还存在一个风险，那就是越来越多的需求基于 api 的模块化架构将创建重要的由于遗留体系结构而导致变更资源的消耗。
•能够快速发展模块化业务和技术架构的银行，可以利用自己的品牌主导价值链的各个部分——无论是前端、中端还是后端，同时动态整合其他参与者提供的产品和数据。
信息技术的作用可能需要从被视为成本中心转变为支持业务发展的能力第三方合伙企业。 这对银行来说是一个新的概念，包括构建新的系统、功能、角色(例如 API 平台，以及 API 经理、合作伙伴-开发者关系经理、云服务经理等人员的新角色)。
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