【正文】
其实CIO本身并不想CEO和CFO那么霸气，说白了依旧是个苦力，只不过给了个带C字的头衔而已。看了一些国内甲方乙方的文章，又看了看国外CIO和IT治理的材料，感觉对比明显。国内更多的是能推则推，尤其甲方，“混”字是精髓，此外，部门难协调，流程跑不动，制度不落地，安全这点事都搞不定，别跟我说什么公司战略、企业文化、财务状况和市场发展，我就是个搞IT的。
下边，我简单说说我所了解到的，国外一些CIO分享的体会和经验，希望对各位能有所帮助。
新上任的CIO要在最初的100天内与高层建立融洽的关系，并表现出对业务目标的领导能力和理解。
作为新任CIO的首要任务是什么?了解IT基础设施和系统?让自己熟悉目标和期望?了解所有关键任务，但不是以开始为起点。新CIO需要做的头一件事是战略性地与CEO和其他CXO成员建立良好关系，使他们将自己当做执行团队中值得信任的盟友。
成功意味着你要去做没人指望你会去做的事，而且你还要将其做好
CIO在执行团队中仍处于劣势地位，因为同事们往往不知道IT对整体战略有何贡献。这可能导致自己被孤立在一个位置上，使得项目难以推进。
CIO们若只是达到其角色的默认期望，无法促进他们与CXO间的关系。成功需要你去做没人指望你会去做的事——而且你要把它们做好。
为了在开始100天内成功融入领导团队，CIO们必须专注于一些行动。
行动1：谈论金融
传统上，与CEO关系最密切的CXO成员是CFO，他们两人往往会自行决定财务议程。通常，他们对IT部门唯一的财务期望就是降低成本——这对新CIO来说是一个危险的信号，同时也是一个展示他们不仅了解IT，而且了解业务的绝佳机会。
公开讨论IT部门如何为整个企业增长带来贡献
CIOs不要将自己局限于IT视角，可以放眼更广泛的角度，如何让自己成为一线的增长贡献者。花些时间和CFO在一起，了解公司最关心的财务话题，并就IT组织如何为公司的整体增长做出贡献展开讨论。确保任何IT计划都与创收目标直接相关。
行动2：做先驱者
根据2018年对CEO的调查，78%的CEO认为他们的公司在业务创新方面要么是先驱者，要么是跟风者。而且，在涉及到开拓性业务转型时，他们期望一位新的CIO来担当领导角色。
用突破性的提议来展示开拓精神。对于应该采取哪些行动和计划，是成为一个开拓进去型还是迅速跟风型的企业，这是一个战略性的、全公司范围的、高水平运营的指导。对于CIO来说，根据公司的总体战略，与诸位高层一同起草这份文档是非常重要的——当与CXO讨论这份文档时，要避免IT相关的会话。
行动3：塑造企业（工作）文化
文化是企业的一套理念与实践。越来越多的CEOs希望通过改变公司的文化，在数字化业务的新世界中增强竞争力。然而，文化变革并不仅仅是引进新的工具和流程，而是以一种既非强制也非胁迫的方式来改变员工行为模式。
使用文化技巧来加速公司内新行为的融合
一名新任CIO，在不太了解公司的情况下，不可能把握整个企业文化。然而，与同事一起确定企业需要改变的一两种行为方式，来成功地完成突破性计划文档的做法，这是很重要的。
最合适的格言大概就是：不积跬步，无以至千里。选择一种不太复杂的行动用以改变行为方式，不要在一开始就野心勃勃，可能会被当做一节莽夫。尝试利用文化技巧来加速整个公司对新行为模式的融入。
当你在最初的100天里成功地实现了哪怕是一个很小的文化特征，即使只是在IT部门中，你在CEO和其他执行团队中的地位都会大大提高。
另一方面，要使自己成为CEO的战略伙伴
CIOs需要将对话与业务成果、指标、收益和实际选择联系起来，以此与CEO建立战略伙伴关系。
想象这样一个场景：公司2019年的战略规划会议还有15分钟开始，但是CIO-Jay还没有收到会议邀请。相反，15分钟后，他看到CFO、COO、CISO、CMO和CHRO走进会议室，把门关上。是不是很熟悉?
若真如此，你可能会认为你的角色被边缘化了。然而，更简单的解释通常是，许多CIO都有技术或工程背景，而CEO通常来自销售背景。实际上，这意味着他们经常没有共同语言。
不管CEO把IT视作服务提供者还是战略业务伙伴，主要取决于CIO是否有能力参与CEO的工作。
大多数CIO是寻求批准，而不是邀请他们的CEO参与IT的决策过程。这可能导致CEO将IT部门视为服务提供者，而不是战略业务伙伴。进而可能导致IT预算的减少，以及CIO在做出影响业务结果决策上参与度的降低。
不管CEO把IT视作服务提供者还是战略业务伙伴，主要取决于CIO是否有能力同CEO进行会话，以提供真实选择和展示对整个企业战略的理解。因此，CIO与CEO之间的对话应该包括如何提高利润率和获得竞争优势。
CIO必须重新构建自己的角色来成为CEO的战略伙伴
数字化为CIO们提供了一个机会，让他们由寻求批准的申请者转变为在战略计划中占有一席之地的贡献者。这给了他们成为CEO战略伙伴的动力。数字革命已将技术置于大多数业务讨论的核心，如今，CEO们将IT视为一项重要的战略资产和创新手段。
这种思维方式的改变为CIO提供了与CEO进行富有挑战性的对话机会。例如，一家大型全球性银行的CEO表示，他担心该银行规模变得过于庞大，正在失去其收购的地区性银行在当地市场的联系。虽然CIO不能直接处理这个问题，但在业务问题的背景下构建技术解决方案将会引起强烈的共鸣。
有效沟通是CIO们建立信誉的基础
无论CIO们尝试引导未来投资选择、提高IT信誉和业务价值，还是在定义公司战略和业务成果方面发挥更大的作用，与CEO进行积极对话的能力都是至关重要的。
从确定什么对你的CEO很重要开始。如：
l 努力与CEO建立战略伙伴关系，将你们的对话与业务成果、指标、利益和真实选择联系起来。
l 与CEO进行对话，以配合他或她的决策风格。在适当的背景下，在正确的层面上交谈。
l 提供真实选择并确认各种可能的结果。不要为以前的事找借口。
l 专注于CEO的指标和关注重点。提出他或她应该负责的要素，并清晰地阐述你对如何支持这些要素的建议。
【结尾】
其实总结一下，第一个就是踏踏实实做好基础工作，不要嫌累，不要找借口推卸责任；有创新精神，能够为企业在IT方面创造价值；能够理解企业战略，具备财务、人力、管理、运营多方面基础知识储备；具备沟通能力，可以取得CEO、CFO的认可，能够一起沟通讨论企业战略规划；具备人格魅力，能够为企业打造自有文化，影响团队成员甚至公司中高层。第一条是基础，其他的可以具备其一二，很多时候你所做的贡献，公司其实是看在眼里的（正常的公司，垃圾黑心企业除外），不要计较一时得失，无论技术还是管理领域，都可以做出自己的贡献，不管是为了自身，还是企业，抑或是某个领域。
PS：大多资料都是英文版，看起来真的吃力，学好英语真的很重要。o(╥﹏╥)o