前面的一张图片提到了产业互联网的三个重要平台，物联网平台、供应链平台、数据智能平台，这三个平台形成了产业互联网的三角关系。
这三个平台的重要程度以及对人才的要求，企业整体的信息化程度等条件要求较高，否则，一般的中小企业很难进入产业互联网，很难做到转型升级。
传统企业领导对转型升级的决心，企业线上渠道的建设、网络布局、互联网产品认知以及新兴技术的了解，成为传统企业进入产业互联网的壁垒，无论传统企业与新兴互联网企业进行并购、合作，还是自主发展进入产业互联网，难度都非常大，正因为存在较大壁垒，也为产业龙头公司进入产业互联网提供一片蓝海，如钢铁、汽车等制造业。
一、高效沟通的互联网专业团队
产业互联网，需要一只专业的互联网团队，并对传统制造流程有深入认知，最主要是懂传统制造团队，明白他们的生产流程、产品，所以团队的第一基础素质是沟通，如果用互联网思维去跟制造团队沟通，那无疑像贵阳的天气，棉袄与T恤相遇后相互默念“傻B”。
2017年1月，小鹏汽车的第一款测试车下线。他说，车旁边两排人都哭了。第一排哭的是汽车行业的人，他们热泪盈眶，觉得“车终于能开了”。另一排哭的是互联网行业的人，但他们是被车给“丑哭了”，觉得车做得太差劲了。
互联网行业的人没有经历过制造汽车的过程，不知道任何一点儿的改进都很困难。所以会说，宝马这个地方是这么做的，为什么我们不能做？学一下不就可以了吗？而汽车行业的人内心可能翻了无数个白眼。
何小鹏是这样理解这种矛盾的：“从软件角度来看，学习很容易，但从硬件角度来看，从设计研发，到版权、工艺制造，再到成本，都是非常复杂的过程。而且你改了一个配件，可能需要几十个工艺的硬件来匹配它，不是你一个人说改就改，说迭代就迭代了。”
但是互联网人因为没有做过，所以完全理解不了。
何小鹏也摸索出了一些解决矛盾的方法。一个方法是“关节理论”。上手臂和下手臂中间是关节，关节是连接点和协调点。在公司里，他把设计研发当成“上手臂”，生产制造当成“下手臂”，然后，公司请了很多日本人和韩国人来承接设计研发和工厂管理。这些人标准很严格，跟两边人都不熟，起到了关节的作用。第二个方法是，要求汽车行业的人和互联网行业的人的工位必须挨着，“每个月有30天一起上班，把各自的不同变成相互的认同，不停地打，不停地喝酒，不停地讨论，不停地探索。”
做互联网技术的人总有一些通病，总是用“数据库、订单表、接口、缓存”等之类的技术用语与客户沟通，导致沟通出现多种语言，最后结果可想而知，但这还不是致命点，最重要的一点是，有些技术团队沟通方式也很奇葩，总是口头沟通，不使用流程、文字、图表等能更好表达需求的方式，往往导致旁听者为他们着急（^v^），技术团队还时常代表用户用听不懂的技术普通话来表述用户需求，而此时用户心理涌现出多只草泥马，最后做出来的系统不伦不类。
二、卓识远见的制造业领导团队
有了具备高效沟通的互联网专业团队后，渴望转型升级的传统企业需要有一批卓识远见、勇于担当、敢于面对的领导团队，能将企业内员工与互联网员工融为一体，为团队排除万难。企业要转型、要发展，要改变，必然会触动企业内某一方或多方的奶酪，如果不放弃眼前的利益，意见没有得到统一，总会出现很多坎坷，做出来的产品就会承载多方的灵魂，灵魂太多，可能就会变成鬼魂。
产业互联网，必须在卓识远见的领导团队带领下，将多方团队融为一体，为了一个共同目标努力，除此之外，领导团队还必须有宽广的胸怀去包容产品以及团队试错的机会。
互联网化的产品，必须有一个健康的体魄，有一个统一的灵魂，而不是为了完成KPI指标，它才走得更远，未来才可能形成生态。微信7.0版本，总有几亿的用户在抱怨UI界面太丑，总有1个亿的用户想跳起来去教张小龙怎么去做产品，我相信，再过几个月，如果微信团队把微信的UI换回原来的样子，问题同样出现。
三、在极致中找到平衡
互联网技术团队，是一个逻辑思维非常严谨的团队（如果你遇到搞技术的逻辑思维不严谨，那你最好远离，否则他迟早会把你拉下水^v^），他们在强逻辑思维中寻找突破，在行业回归中进行创新，对企业管理总是追求自由，他们有他们的极致。但是传统企业有一套自己的流程，有自己的固定的管理模式，我有我的极致。这样导致多方团队在对待产品、工作产生很多冲突，无法在双方极致中找到平衡点。
正如何小鹏的“关节理论”，传统企业要进入产业互联网，必须在互联网和制造业中寻找平衡，要在上下关节找到支点，使上下手臂更好的协同工作。
互联网团队进入产业互联网，要用互联网的管理模式，回归制造业母体，与制造业达成深度共识，然后强化母体。借用华杉和华楠两位老师对创意理解的说法：“回到母体，强化母体”。
后期将详细介绍产业互联网的实施过程，祝君安！