前言
Staffjoy[参考1]是一家曾经的技术初创公司，公司主要研发自动排程(Automatic Scheduling)应用，不幸的是，这个公司只经历了两年(2016~2017)就宣布关闭，原因在创始团队发现他们的业务模式无法达成Product/Market Fit。在Staffjoy官方博客上，创始Philip I. Thomas复盘了他两年创业的经验收获[参考2]，我觉得很有价值，所以也总结在自己的博客上上。值得一提的是，这个公司在关闭之后还把内部源码全部开源在github上[参考3]，这种即使创业失败，也把有价值的东西贡献给社区的做法，值得称道。
经验复盘
一、不回避问题
Don’t avoid hard decisions
不管是招人，裁人，还是关闭公司，都直面问题，果断决策。如果你犹豫不决，只会让你周围的人更受挫败。
二、联合创始人应该有不同的经验背景
Cofounders should have different skills
我们存在的一个问题是创始人团队的经验背景高度重复，这让划分清楚业务领域职责非常困难。
三、我们开发的产品自己没有使用场景
We didn’t build a product for ourselves*
这样我们就无法明确开发的功能是否是客户真实想要的(不能闭环)。为了补偿，我们只好花大量的时间去做调研和开发原型。
四、创始人应该是第一个推销员
A founder should be the first salesperson
我现在意识到我们招销售太早了。我们应该要有一个做销售的创始人。这对达成product/market fit非常关键。回头看，我希望在正式招人之前，在销售一块先投入$30K+。在V2上线时候，我自己就充当了销售。关注超前数据(leading data)而不是滞后数据(lagging data)导致了公司的快速关门。
五、通过控制钱的方式挣钱
Control money to make money
在劳动力管理一块，我现在意识到控制工资总额数据是非常关键的。实际上，量化产出价值非常困难。
六、解决真实痛点
Have air cover
你要解决的大问题是什么？当我们的第一个产品宣传"减少10%的劳动力成本"，有兴趣的用户想要了解更多。但我意识到V2版本并没有解决一个更紧迫的问题。"分享日程表所花时间更少"只是一种优化，而不是像去修复一个已经损坏的东西这种紧迫的事情。
七、如果模式确实不行，就尽快关门
If it’s not working, shut it down
有公司给我们开出收购offer，也有来自其它公司的软报价。我并不喜欢收购中的条款，他们只是想把我招去变成一个产品经理。精明的顾问和投资人告诉我，对于这样一家年轻的公司，软着陆并非必要，我们最好重新开始。
八、当事情进展不顺，伟大的投资人提供支持
Great investors provide support when there is bad news
宣布坏消息总是很困难。我学习到，伟大的投资人会在关键的时候赋能领导人。感谢Ray Tonsing和Semil Shah在困难时期给出的好建议。
九、好的技术人员很难找
Good technical talent is hard to find
在招聘模式时，我会花将近1/3的时间跟进候选人直到offer和入职。通过猎头渠道招聘候选人需要花费$20K甚至更多。
十、如果找对人管理好，合同工可以满足我们的需求
When sourced and managed well, contractors filled our development needs
我有很多朋友愿意支持我们，但他们不能全职来帮我。有选择的找一些对口的合同工能满足我们的大部分开发需求。