3．提问能让大脑进行最佳的运转
工作时我们是如何“思考”的呢
之前，我们已把思考和工作的流程做了简单的说明。工作，实际上就是在思考。我们需要思考做出什么样的决定、怎样将工作向前推进。所以说，工作就是一件必须时常保持思考的事情。
这种情况下，我们的思考是在“发散”和“集中”这两种状态中反复切换的。
发散，就是指从各种不同的论点或意见出发，想出点子、扩大讨论范围的一种状态。反之，将焦点集中到某一个论点或意见上，进行深度发掘的状态，就叫作集中。
比方说，当我们在思考新的创意或方法时，可以发散我们的思维，扩大我们思考的范围。然后，当我们要实际做出某个决定时，就要集中我们的思维。而提问就是能让我们控制大脑思维进行发散或集中的有效工具。
在之前所介绍过的“提问三部曲”中，也可以运用发散或集中思维的问题。这里就来介绍几种相应的方法。
以“5W1H”的形式对工作进行提问
首先，实际便于用来提问的，还是与5W1H有关的问题，例如下面的问题。
对方想成为什么样的人呢？——Who（谁）
这项工作的目标是什么呢？——Why（为什么）
无法回避的重点内容是什么？——What（什么）
什么时候会需要用到？——When（何时）
会在什么场景下使用到？——Where（何地）
如何使用？——How（何种方式）
在思维发散的阶段，我们可以结合工作的内容和状况，以提问的形式来确认5W 中的必要因素。
如果觉得回答某些问题比较麻烦就略过，可能会导致整个工作半途而废，或中途改变主意的情况发生。
另一方面，当我们要集中思维时，可以一边使用5W1H，一边提出我们的假设。而假设的内容，必须是一句非常具体的话。
例如，启动一项关于40岁群体的保健服务项目怎么样？像这样的假设，无法让人弄清楚接下来该怎么做，所以属于非常模糊的表述。
我们应当这样来说：
“面向那些想要通过运动来管理自己身体健康，但是又实在没时间做到这一点的40岁商务人群（Who），开发一种可供其在自己家中（Where）任何时间（When）都能进行锻炼（What）的手机APP软件（How），怎么样呢？”
像这样的表述，就能让我们具体地知道，接下来该做些什么。
一个很好的例子就是运动类软件“NIKE+（NIKE Plus）”，它能帮助用户管理慢跑、日常生活等运动数据，并提供有效的训练方案，通过这个软件可以让繁忙的商务人士做到何时何地都能进行运动锻炼。
这个软件的理念，就是其5W1H非常明确。能就5W1H进行具体提问的问题，将会给我们的工作带来非常大的帮助。
用一张A4纸写假设
我们可以将与5W1H有关的假设，写到一张事先准备好的A4纸上，这样操作起来会更方便。
用半张纸的篇幅，写下除“Why”以外的“4W1H”的内容，在各个项目中填入内容。然后在其上方写下“Why”的部分，“为什么可以这样说呢”，最后将所有的内容汇总成一句话的“假设”，写到纸的最上方，这样我们就得出了一个“假设”。例如，先前的例子就可以像“假设笔记”这样来写。
当我们在验证这一假设时，就可以一边看着4W1H的内容，一边思考“为什么可以这样说呢？”这样一来，会让具体验证的环节变得更容易，也能更好地推进到下一步。
接近事物本质的提问
“到底……”“最……”等，这些与问题的本质相关联的提问，也是非常好用的。
当我们想让思维发散时，像“到底客户想要的是什么呢？”这样的提问就可以使我们的思维开始飞跃（顺便说下，像星巴克那种不以咖啡为重点，而是以向消费者提供可休闲场所的卖点，也是从这样的提问中获得的灵感）。
当我们想让思维集中时，像“最……的是什么”的问题，就能让我们找到必须加以关注的重点内容。
进行深度挖掘的提问
日本丰田公司曾提出过“要反复询问五次‘为什么……’”的工作方法，而麦肯锡公司也同样提出过类似的“反复进行‘So What'（因此，想表达什么呢？）和‘Why So? '（那是为什么呢？）”这样的口号，这些都是为了要求强化事物内在的逻辑关系。
比如说，为了减少加班，是不是该削减一些不必要的工作呢？
对于这样的假设，我们若是提问“So What”，得到的答案可能就是“制作了太多无用的资料”等，而这些都属于“不必要的工作”的范畴。
接着，我们可以继续询问“Why So”，这可以让我们提出“相同内容的资料，被不同的人又分别做了一遍，产生了极大的浪费”的假设，由此我们才能提出具体的解决对策。
Chunk Down & Chunk Up
Chunk Down & Chunk Up（具体化与抽象化）， “Chunk”这个词是“区块”的意思。“Chunk Down”则是指将区块分成更细小的部分，反之，“Chunk Up”是指将区块汇总形成一个大的整体。
“Chunk Down”也可以指我们将思考的内容具体化，是一种“下位”的概念。例如，将一个大问题拆分成许多小的区块（群组），这种思维方式就叫作“Chunk Down”。
而“Chunk Up”则是指将思考的内容抽象化，是一种更加“上位”的概念。总之，就是从具体的现象来看整体的问题。
顾问在面对抽象化的概念时，会询问：“具体来说的话，是指什么呢？”以此来了解具体的现象。同样，还要能从具体的现象中观察出某种倾向，即抽象化的一个过程。
例如，当别人跟你抱怨“公司内部的沟通不畅”时，如果我们提问“具体来说是指什么呢”，就可以了解到“上司与部下之间缺少可以‘汇报、联络、商量’的渠道”“各部门之间不能默契协作”等，这些都属于“Chunk Down”现象。如果我们进一步追问，还能发现“因为上司太恐怖，不敢当着他的面说出自己的意见”“同事之间关系很不融洽”等更加具体的问题。
反之，“在部门里，因为害怕上司而不敢说出意见”“同事之间都互相不知道对方在忙什么工作”“同部门的人对工作目标都没有达成共识”，当别人告知这些事情时，你会思考“主要想表达什么呢”，然后可以抽象得出一个结论：“也就是说，这些现象都表明公司内部的沟通很不通畅吧”，这就是所谓的“Chunk Up”。
那些被人们称赞头脑聪明的人，其实就能有意识地在这两种思维模式间切换，进而加深自己的思考。
Pain or Gain
Pain or Gain（是痛点还是益处），这是在做市场调研时常用的思考方式。
任何产品或服务，基本上都可归入“Pain（能消除哪种痛苦？）”或“Gain（能获得什么效果？）”中的一类。
作为“Pain”类的一个代表，例如，癌症保险就属于能够缓解客户内心“担心得了癌症后要负担昂贵治疗费用”的不安情绪的产品。而“Gain”类的代表性例子也有很多，如，可以抑制身体吸收脂肪的乌龙茶，就是一款向顾客宣扬其具有控制饭后血糖值等好处的产品。
人们购买的产品或服务，要么属于“Pain”类的，要么就属于“Gain”类的。
预想我们的顾客会是什么样的人，然后思考“这件产品的卖点是什么”，甚至以此来编制一条故事线。如果缺少这一步，顾客就会不明白“这是一件什么样的产品”，结果，产品自然也销售不出去。
例如，即使我们的产品是一个枕头，只是简单地描述其“柔软”或“坚硬”是远远不够的，还要强调这是有“解决睡眠不足”等具体功能的枕头才行。
这件产品的卖点是“Pain”还是“Gain”？
这件产品能解决顾客的什么问题？
这件产品能为顾客带来什么样的正面影响？
一边想着这些问题，一边假设自己就是顾客，然后思考自己需要的是什么样的产品。这样的话，才能想出真正让产品畅销的点子，并且更好地理解消费市场的需求。
运用“框架思维”进行提问
最后介绍的是框架思维。当我们进行思考时，可以按照框架的内容提出相应的问题。
如制定经营战略时常用的“3C”框架，就是由“客户是谁？竞争对手是谁？自己的公司是什么状况？”这三个问题构成的；还有在市场调研方面常用的“4P”框架，即“产品方面？定价方面？渠道方面？广告方面？”这四个问题。
“框架思维”的好处，就在于所谓的“MECE（避免重复和遗漏）”，而且，能够让我们更有效率地提问。
所以，结合我们的目的，运用框架思维进行提问，这不失为一个很好的方法。
<开辟新事业时的提问>面对未知的问题，要运用主动进攻型的提问
从这部分开始，我将具体来说一说，如何在工作中运用提问的方法。
那些工作能力很强的人，都是把提问作为工作上的利器。面对各种各样的事物，他们会时常靠自己的双眼去发现到底发生了什么，所遇到的问题的本质又是什么，然后才开始行动。
也许有些读者会说：“我自己也是这么做的啊。”但是要知道，头脑聪明的人在这种情形下的提问方法，还是会有所不同的。
大部分人所提的问题都是基于“不管怎样，先看看到底是怎么一回事”“只去思考眼睛能看到的问题”这样的想法。例如，“某个客户的销售额一直在下滑，所以最好还是亲自去客户那里走一趟吧”，这种思考方式就是一个典型的例子——只将重点放在眼睛所能看见的问题上的思路，被称为被动反应型。在麦肯锡，人们也把这称为“只从硬币的正反面思考”的模式。
与之相对的，“到底想达成什么？”“原本应有的姿态是什么？”……像这样自己提出一个假设，针对“非表面所呈现出的问题”进行提问的思路，就被称为主动进攻型。工作能力很强的顾问，就会经常提出主动进攻型的问题。
这里来介绍一个案例。
我还在从事顾问工作的时候遇到了B，他曾做过这样一件事。
当时他负责的项目，是将某国出产的美味食材推介给日本的消费者。那还是一个公认“国产才是最好”的时代，所以，海外的食材对于日本的消费者来说，除了部分餐厅会选择，一般的日本家庭基本都不太熟悉。
也就是说，摆在面前亟待解决的问题是：怎样将“未知的事物”推广开？
一般来说，人们都会以“推出一条在全国范围内通用的宣传广告”为前提，然后思考该如何确定广告的内容，以使其达到宣传的效果。
那么，在这种情况下，我们眼下能看到的问题，就只是“日本的消费者并不知道有这种食材的存在”。仅仅就此进行被动反应型的提问，那提出的问题只会是：该怎么做才能让人们知道这种新食材的存在呢？
但是，B却认为，即使推出了非常有创意、有魅力的宣传广告，但仅靠这一点仍很难让日本的消费者对这种新产地食材的美味有所了解。因为，他去日本各地的专卖店以及超市的卖场转了一圈，发现即使是同一种食材，在各个地方所偏爱的料理方式，也是截然不同的。
比如说，北部某些地方喜欢采用烧烤的做法，而西部地区则更偏爱吃煮出来的。因此，如果面向全国推出只用某一种料理方式推介该食材的广告，也仍然可能会有很多消费者不买账。
于是，B觉得应该还原事物原本应有的姿态，通过各地区的消费者所喜好的料理方式，让其感知这种食材的美味之处。所以，他的脑中便冒出了“如果根据各个不同的地区，推出反映相应料理方法的广告，消费者会不会因此被吸引呢？”这样主动进攻型的“问题”。结果，他负责的项目大获成功。
如果用“提问三部曲”来进行思考，就是像下面这样。
①准确了解情况=抓住事物的本质
·以5W的形式询问情况：了解到各个地区的人所喜好的料理方式是不一样的。
·提问：原本应有的姿态是什么？
·作答：原本应有的姿态，就是通过各地区的消费者所喜好的料理方式，让其感知到这种食材的美味之处。
②以提问的形式给出假设
·以5W1H的形式提出假设
如果根据各个不同的地区（Where），推出反映相应料理方法（What）的广告（How），以家庭主妇为主的消费者（Who）会不会因此被吸引呢？
原因就是，用消费者所喜欢的料理方式来打广告，就很容易使其成为今后饭桌上的经典料理（Why）。
③验证这一假设
就5W1H的内容进行验证，如果一切顺利，就可以进入具体实施的阶段了。
仅仅是为了让人知道这款产品，而推出宣传广告的话，由于和各个地区消费者所喜好的料理方式没有进行有机的结合，所以也很难提起消费者的兴趣。
事物原本应有的姿态，就是通过各地区的消费者所喜好的料理方式，让其感知到这种食材的美味之处。因此，像“如果根据各个不同的地区，推出反映相应料理方法的广告，消费者（家庭主妇）会不会因此被吸引”这样主动进攻型的提问，才最终使该项目大获成功。
即使面对未知的状况，我们只要弄清楚下面这几点，就一样能够解决问题。
·现场情况所反映出的问题——人们喜欢的是何种吃法呢？
·原本应有的姿态——将宣传内容与该地区消费者喜好的料理方式相结合。
所以你看，通过提出一个好的提问，能引导出原本我们无法一眼就看到的“答案”。
<从零开始的思考能催生新事物>大胆地提出疑问
当我们初次涉猎新的工作或者想要提出新创意时，除了使用主动进攻型的提问外，还要大胆地提出疑问。
当今社会中，那些被当作“理所当然”“常识”“想都不用想”的认知，其实也未必真的正确。但人们往往在不知不觉间，就被这种“理所当然”的前提条件所束缚，从而无法解决本质性的问题。
面对这样的事物，只有提出正常的质疑才能打开我们的思路。原因就在于，如果大部分人都认为理所当然，那么就意味着很少有人能提出新的看法，这样一来，其潜在的机遇也就被埋没了。因此，试着大胆地提出疑问，才能有效地帮助我们打破前提条件的束缚，找到新的可能性。
这里，我们来看一个案例。
女性育儿的支援对策已经是一个上升到国家级层面的“难题”了。虽然其背后的原因很复杂，但大部分还是因为受到了所谓的“理所当然”“常识”的干扰。
“可供女性在外出时哺乳的场所太少”就是其中的一个问题。如果用常识性的思维来看，为了提供哺乳的场所，社会需要投入大量的成本，甚至还包括场地本身的问题等，所以得出的结论就是，这是很难解决的一个问题。
但是，我们可以对此提出正常的质疑：真的是这样的吗？由此我们可以引出一个新的疑问：是否因为一定要确保有实际的场地为前提，所以这个难题才无法被解决呢？
实际上，专门从事哺乳装和孕妇装的设计销售的Mo-House公司，已经开发出了一款可供母亲穿着的“安心哺乳装”，其可以实现即使没有实际哺乳的场地，也可以毫不引人注意地进行哺乳。在哺乳时不会暴露自己的身体，而且整体的设计还很时尚，穿上后一点也不会破坏女性的美感，所以特别受欢迎。
像这样能让人惊叹“原来如此”的好点子，为什么我们就总是想不出来呢？理由就是许多人将理所当然的“插头”插到了常识的“插座”里。
如此一来，在常识的“插座”里，就一直要有维持现状的“强电流”通过。只有用单纯的想法才能把插头拔出来。
反过来说，如果缺少这种大胆且单纯的想法，我们这些成年人就将被一直以来所谓的“常识”所束缚，也无法进行能催生新想法的提问。
什么才是真正的美味
再来看一个案例。
日本KIRIN（麒麟）公司推出的“世界的厨房”系列饮料，你听说过吗？
这个畅销系列的产品包括：从泰国的母亲常做的甜点中获得灵感的“Salt and Litchi（盐和荔枝）”，以及由匈牙利的水果羹创意而来的“Peach and Mango（桃子和杧果）”等饮料。
这些产品的开发者本身也是女性。据说，她当时心想：身为女性的我们，能否做出内心所认为的真正美味的东西呢？
于是，很自然地就想到了要给出一个定义：原本，什么才叫美味呢？答案是家庭料理，即“妈妈所做料理的味道”。因此，为了推出一款与众不同的新产品，她没有选择那些常见的元素，而是从我们每个人都很期待的“妈妈的味道”入手，结果就联想到了“世界各地的家庭料理”这样一个主题。
随着我们工作的时间越来越久，理所当然的事情也会越来越多。只有大胆地对此提出质疑，抓住问题的本质，才能诞生出畅销的产品。这就是一个例子。
<能准确搜集信息的提问①>询问具体的场景，从而发现新的消费需求
前面已经说过，主动进攻型的提问能够帮助我们去搜寻信息，而这里我还想就“访谈的技巧”再多说几句。
无论是在做市场调查的时候，还是从访谈对象那里听取意见的时候，我们都需要运用一定的技巧，来让对方下意识地说出真正的答案。这里所说的“技巧”并不是什么难以掌握的高深内容，相反都是一些最基本的内容。
在一开始就要通过提问明确此次希望了解清楚的内容。
例如，就巧克力的推广而言，当我们为了开拓新市场而了解消费者的消费需求时，就一定不能问“你喜欢吃巧克力吗”这种模棱两可的问题。而应提出那种能让人脑中浮现具体场景的问题，例如：你都是什么时候吃巧克力呢？你最近一次吃巧克力是什么场景？
这样一来，我们从访谈对象那里就能了解到“是在酒吧里，边喝威士忌边吃的巧克力”。
因此，我们可以提出假设：消费者是不是很享受一边喝酒一边吃巧克力的感觉呢？
基于这个假设，也许我们就可以提出一个新的创意：“你是否愿意在酒吧里，选择与自己所喜欢的酒类相匹配的巧克力，然后买来吃呢？”
比如说，可以是这样的一个场景：在酒吧点酒喝的时候，也同时选择与其搭配的巧克力。并非直接向消费者推销巧克力，而是将巧克力推销给酒吧，这样一来，兴许就开拓出了一个崭新的市场。
我们可以像下面这样，梳理这个提问的流程。
①首先准确了解情况=抓住事物的本质
·以5W的形式确认状况，特别要关注与场景有关的信息
最近一次吃巧克力是什么场景？（Where）
为什么会在酒吧里吃巧克力呢？（Why）
·提出假设
消费者是不是因为很享受一边喝酒一边吃巧克力的感觉呢？
②以提问的形式给出假设
·以5W1H的形式给出假设
如果有像咖啡馆那样氛围的酒吧（Where），可以让成年女性（Who）享受一边喝酒（How）一边吃巧克力（What）的乐趣，这会不会受到那些喜欢新奇事物的女性的青睐呢？
因为喜欢甜食和新奇事物的女性可能会蜂拥而至（Why）。
③验证这一假设
在验证阶段，最好能实际去听一听目标顾客群的意见。
在提问时要注意运用“Chunk Down & Chunk Up”的思维，首先从“上位概念”提出问题。
例如，不应该直接问：想在酒吧吃巧克力吗？
而是问：你会在喝酒的时候吃一些甜食吗？（Up）
你会选择吃什么样的甜食呢？（Down）
这样才能拓宽更多的可能性。
你会选择吃巧克力吗？（Down）
你觉得在喝酒的同时，会选择吃哪种巧克力呢？（Down）
为什么你会享受吃巧克力的感觉呢？（Up）
最好能像这样，在Down与Up之间来回切换进行提问。
此外，像“愿意和谁一起去呢”“希望在哪里吃”等询问对方经验的问题，也是很有效果的。
特别是在今天，我们所提供的服务的价值，都取决于客户依据个人经验所提出的需求，因此，这也是一类很重要的提问。
为了不让这种访谈仅仅停留在搜集数据的层面，我们要通过提问将何时、何地、谁、什么事情、如何、何种理由等信息要素都一一了解到位才行。
如果我们所提的问题本身有出入，从中获得的信息也将存在较大的差异。
<能准确搜集信息的提问②>对所发表意见的“前提”进行提问
我们在工作中常常要听取他人的意见，但是如果将这些意见都照单全收，就会导致工作无法继续推进下去。
当我们在听别人发表的意见时，一定要在内心有这样的意识：这个人是以什么为前提，才说这些话的呢？
例如，像“今天好热啊”这样一句随口说出的话，说话者也是有其发表意见的前提的。他是一个从严寒地区来的人，还是一个从酷热地区来的人？抑或，这个人身上穿的是什么衣服呢？也就是说，当前提不一样时，即使是同样的28℃，每个人对“炎热”和“寒冷”的定义也是不一样的。
实际上，哪怕是同一天来听培训课程的学员，有的人会表示“今天很炎热”，有的人则会表示“今天比较凉爽”。总之，即便是体验相同的环境，当事人所处的前提不同的话，其感受的方式也是大不相同的。
工作中，有时我们会对将要提交给客户的策划案听取其他人的意见，也许你会听到完全不同的意见。千万不要盲目地听从这些意见，而是应该多思考：
为什么他会这样说呢？
他是基于什么样的前提，才这样说的呢？
这样才能让我们更加接近问题的本质。
另一方面，我们在面对自己内心的想法时，也要将这种“自我”的因素过滤掉。
与自己关系好的人所说的话，就完全听得进去；而关系疏远的人所说的就全盘否定。那些自己听来“刺耳”的话，更是全当耳旁风。像这样，我们等于下意识中搜集到的都是“失真的信息”。而想要依靠失真的信息找到答案，则是不可能完成的任务。
所以，即便是对于自己内心的想法，也请大家首先要过滤掉自我的因素，然后在这样的前提下，再去听取他人的意见。
质疑数据的偏差
互联网现在已经成为我们获取信息的主要来源之一，但是一说起上网搜索的具体内容，估计大家都只是用搜索引擎查询一下排名信息而已吧。那么，像“从互联网上的统计数据来看，这个很流行”的表述有其客观依据吗？
这真的属于可供参考的数据吗？其实，参与调查问卷的受访者，他们的回答可能是失之偏颇的，所以这样的数据也是会有偏差的。
希望大家对于眼前的信息或者数据，都务必在心里问一问：真的是这样的吗？
即使是政府部门或者智囊团发布的白皮书，如果我们不清楚其原始信息的处理过程或者术语的定义，也同样不能确定其是否真的与我们调研的目的相吻合。
在麦肯锡公司内部，我们将这种信息称为“二手信息”，虽然也可以拿来参考，但是不能以此来制定经营战略。我们必须亲自搜集到一手信息，或者直接去拜访信息的发布者，明确该信息由来的依据及统计的意图。
<为了解决问题而提问>用“问题”消灭问题的两段式提问
我们在工作中总是伴随着各种“问题”状况。
但是，我们的工作是否真的抓住“问题”的本质了呢？原本我们感觉是一个“问题”的状况，实际上可能算不上什么问题。
我们之所以会在工作中感觉“遇到了问题”，可能是源自对该事物的一种“不知道该怎么办”的迷茫与不安情绪。当我们无法找到合理的解决思路时，人们往往就会倾向于认为“遇到问题了”。
如果是这样，只要我们能够通过提问找出合理的解决思路，那么所谓的“问题”也就迎刃而解了。要实现这一点也很简单，大家可以尝试像下面这样，分两个阶段来进行提问。
提问1：到底什么才是问题
自己所在的团队业绩不佳，那么，首先应该问一问：“到底什么才是问题？”千万不要将焦点关注在“业绩没有提升”“所以，要去寻找可以立刻提升业绩的方法”这些方面。
首先，让我们通过“提问三部曲”来进行思考。
①准确了解情况=抓住事物的本质
·以“5W1H”的形式来进行思考
When——业绩是从何时开始下滑的呢？
→之前曾一度达到销售额的顶峰，但从那之后就开始下滑了。
Who——哪类顾客的增长率减少了呢？
→新客户在减少。
Where——哪里的顾客在减少呢？
→新开辟的业务领域。
How——目前的营业状况是什么样呢？
→太过重视以往的老客户，没能及时去拜访新客户。
Why——为什么业绩会变差呢？
→与其说是业绩变差，倒不如说是客户增长率降低了。
②以提问的形式给出假设
基于①中的答案，我们可以提出这样的问题：“是不是因为开发新客户的进展不顺利呢？”
为了进一步深度挖掘，还可以用“So What”与“Why So”式的提问。
·So What? →缺少对新客户的说明以及后续跟进工作。
·Why So? →大部分时间都用来应对老客户了。
至此，我们就可以给出假设：“是不是因为将时间都拿来应对老客户，从而无暇顾及新客户呢？”
一旦问题和现象都确定好了之后，就可以进入下一步的提问了。
提问2：我们的初心是什么
我们要问一问自己，原本所坚持的目标和信念是什么，以此来明确真正的目标。
这样一来，我们可以再次确认一直以来所坚持的目标与信念，那就是我们要特别重视维护与老客户的关系，希望能通过我们提出的方案帮助老客户提升其商业业绩。
通过进一步的数据分析，可以发现通过开发新客户而获得的利润，远没有向老客户提供新的方案所获得的利润高。这么来看的话，我们与其一味埋头开发新客户，不如将时间和成本都用在维持老客户的关系上，这样才能实现双赢的局面。
当我们注意到上述内容时，最初所定义的“问题”状况，即“是不是因为开发新客户的进展不顺利呢”，其实就算不上一个问题了。
遗憾的是，很多公司并不是这么做的。
即使一开始设定的宗旨是“成为顾客最得力的助手”，但是不知从什么时候开始，就变成了“每月完成多少件任务”的模式，不知不觉就遗忘了自己的初心。有很多失败的案例，就是像这样让自身的视野变窄而造成的。
这种情况下，有必要问一问“我们的初心是什么”，以便让自己重新回到正轨上。
那件事真的很重要吗
我们认为是“问题”的大部分状况，都是眼睛所能看到的、表面化的问题。“开发新客户的工作进展不顺利”“销售额开始下滑”等这些问题是很容易被发现的，但是，如果不通过“到底是因为什么才变成这样的呢”“那件事真的很重要吗”这样的提问来挖掘出事物的根本性问题，那么，相同的问题还会一直发生。
在顾问的圈子里，流传着这样一句话：“不能变成打鼹鼠的游戏。”“原本应该是什么样的状态呢？”要借助这样的提问来明确事态，这样才能实现从根本上解决问题。对根本性的问题置之不理，转而去解决一个一个的表面问题，这样肯定是于事无补的。
以上就是本次更新，接下来将继续更新第3章最后部分，敬请期待~