今年公司对产品经理提出了新的要求，一句话，向产品经理要收益。
价值导向是最大的改变。
以往产品经理都是被动接受业务需求，然后转化成系统方案，并跟进开发，测试直到上线。而这个需求有没有产生业务价值，产生的价值到底有多大，投入产出比是否合理？这些都关注地比较少，这种工作状态造就了我们产品经理的产出不明显，且永远都处于无休止的日常需求处理之中。
向产品经理要收益，意味着项目成员能不能拿到奖金，能不能拿到绩效，都跟产品经理有莫大的关系，而优秀的产品经理也将拥有更大的话语权和更大的责任。
但这种价值导向也有可能导致团队内人员都奔着有收益的需求做而忽略了系统底层的建设，以及系统日常维护工作。同时，在价值导向下，团队的组织架构是否要相应调整，项目经理是否更多地对产品经理输出项目方案后的交付负责，而产品经理则直接对接业务方来确认需求优先级，确认需求可能产生的价值。
关于组织架构，我的想法是：负责日常需求的产品经理和实施人员还是由项目经理管理，保证系统稳定。而其他的产品经理要能够深入业务方，挖掘业务痛点，形成项目方案，在产品团队内部评审通过后组建团队立项，立项完成后由项目经理管理项目日常运作，产品经理作为其中的一个角色参与进来。也就是说，产品团队是独立的，而项目经理只管理开发，测试，实施和做日常需求的产品经理。
而产品经理的考核也需要做调整，以项目产出作为主要考核指标，同时，考核项目执行中需求变更，项目上线后业务满意度，项目是否及时交付等。
作为产品负责人，我需要更多地和业务接触，发现他们存在的痛点，规划一些产品经理能够承接的项目。同时，调整导向后内部的运作流程该怎么配置，考核指标该怎么调整，不同产品经理间该怎么分工也需要重点考虑。