高盛的合伙人是如何选出来的？
作者 | PhilippeS、唐明
来源 | 知乎《高盛挑选合伙人的标准是什么？》2014年、央广网财经《华尔街最好的职位：高盛合伙人遴选内情》2014年
整理 | HR转型突破中心 01选人标准 高盛业务原则中第一条是客户至上，第二条是： 我们最重要的三大财富是员工、资本和声誉。”高盛认为正是他们的员工使得高盛与众不同，也正是员工使得高盛在业内享有卓越的声誉。在竞争不断加剧的全球化市场中，搜寻、聘用、发展并激励人才－公司最稀缺的资源，是高盛人力资源管理部最重要的使命。
高盛认为，只有那些“渴望长期利益”（long-term greedy）的人才真正懂得创造价值的内涵，才真正具备领袖潜质。因此，在雇用人才时，高盛特别乐于吸收那些聪明的、富有野心、渴望长远发展的顶尖投资银行专家。而从政界走出来的人也格外受到高盛的欢迎。 “不能只看是做什么工作，而是看你和谁一起工作。”曾服务于尼克松总统时期的白宫、1994 年加入公司的员工主席 John F.W.Rogers 说。 02企业文化 在 Marcus Goldman 于 1869 年创立高盛公司起，客户至上、团队合作、诚信守法、追求完美和开拓进取的企业精神就一直植根于高盛文化之中。高盛的企业文化也在不断发展演进，致力于创造一种领导素质和多元化并重的企业环境，并推动实现企业内部的融合。
1、十四大业务原则
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客户利益至上。 我们的经验表明，只要对客户尽心服务，成功就会随之而来。
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我们最重要的三大财富是员工、资本和声誉。三者之一如有受损，最难重建的是声誉。我们不仅致力于从字面上，更从实质上完全遵循监管我们的法律、规章和职业道德准则。持续的成功有赖于坚定地遵守这一原则。
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我们的目标是为股东带来优越的回报，而盈利就是我们实现优越回报、充实资本、延揽和保留最优秀人才的关键。我们慷慨地与员工分享股权，使员工与股东的利益一致。
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我们为自己的专业素质感到自豪。对于所承担的一切工作，我们都凭着最坚定的决心去追求卓越超群。尽管我们的业务活动量大而覆盖面广，但如果我们必须在质与量之间作取舍的话，我们宁愿选择做最优秀的公司，而非最庞大的机构。
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我们的一切工作都强调创意和想象力。虽然我们承认传统的办法经常还是最恰当的选择，但我们总是锲而不舍地为客户构思更有效的方案。许多由我们开创的操作方案和技术后来成了业界的模本，我们为此感到骄傲。
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我们尽最大的努力去为每个工作岗位物色和招聘最优秀的人才。虽然我们的业务额以亿万美元计，但我们对人才的选拔却是以个人为基础，精心地逐一挑选。我们明白在服务行业里，缺乏最拔尖的人才就难以成为最拔尖的公司。
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我们给员工提供的事业发展机会比大多数其它公司都要多，进程亦较快。擢升的条件取决于能力与业绩，而我们最优秀的员工拥有无穷的潜力，能承担最艰巨的职责。我们的员工能够反映我们经营地区内社会及文化的多元性，这是公司成功的其中一项要诀。这意味着公司必须吸引、保留和动员有着不同背景和观点的员工。我们认为多元化是一条必行之路。 8) 我们一贯强调团队精神。在不断鼓励个人创意的同时，我们认为团队合作经常能带来最理想的效果。我们不会接受那些置个人利益于公司与客户利益之上的人。
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我们的人员对公司的奉献和对工作付出的努力和热忱都超越大多数其它机构的雇员。我们认为这是我们成功的一个重要因素。
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我们视公司的规模为一种资产，并对其加以维护。我们希望公司的规模足以承办客户构思的任何大型项目，同时又保持适度的灵活性，以更有效地保持服务热情、关系紧密与团结精神，这些都是我们极为珍视，又对公司成功至关重要的因素。
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我们尽力预测不断变化的客户需求，并致力于发展新的服务去满足这些需求。我们深深明白金融业环境的瞬息万变，及满招损、谦受益的道理。
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我们经常接触机密信息，这是我们正常客户关系的一部分。违反保密原则或是不正当或轻率地使用机密信息都是不可原谅的。
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我们的行业竞争激烈，故此我们积极进取地寻求扩展与客户的关系。但我们坚决秉承公平竞争的原则，绝不会诋毁竞争对手。
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正直及诚信是我们业务原则的中心思想。我们期望我们的人员无论在工作上还是在私人生活上同样保持高度的道德水准。
2、重视竞争
高盛每年都会根据业绩将所有员工评为四等，被评为最差一等的员工将会觉得无地自容。在员工的优胜劣汰方面，高盛毫不留情，它以惊人的速度将精英吸纳进来，又以惊人的速度把不称职者扫地出门。
在高盛的等级体制中，能成为合伙人是升迁的重要步骤。在高盛全球两万多员工中，只有二百多人能成为合伙人，他们年薪可达六十万美元以上，并可参与公司分红。合伙人每两年就重新评选一次，竞争非常激烈，大多数合伙人的任期都很短暂。这一竞争正在加剧。在上世纪 80 年代，高盛合伙人平均任期达十年，而现在仅有八年。
3、崇尚团队合作
崇尚团队合作的企业文化也是高盛能源源不断输送领袖的关键。在高盛，各项工作几乎都没有主管，他们都是联席主管。
高盛认为，优秀的领导能力建立在团队之上，并扎根于正直和诚实的品质中。新员工一旦进入公司，高盛就灌输给他们“忘记明星体系、最小化第一人称代名词的使用”这样的理念，这样的培养方式后来都能被证明对其后的政治领域生涯大有帮助。
一些华盛顿的政治人物私下说，高盛出身的华盛顿官员总是比较低调务实，他们愿意努力让总统在前面抛头露面，自己则在背后扎扎实实地做一些对政府贡献重大的工作。更重要的是，高盛出身的官员严于自律，即使手握大权，但极少有丑闻发生。最典型的就像保尔森给外界的印象：一个标准的金融家，低调务实、雷厉风行；不嗜烟酒，生活很有规律，坚持锻炼；腰缠万贯但从不开保时捷，不去高级会所，也不喜欢打高尔夫。
4、赚钱 ≠ 创造价值
对于一个投资银行来说，追逐利润是天经地义的事，高盛也不例外。2.4 万名员工都想挤进 1200个中层管理人员的队伍，这些人又要努力拚杀才能挤进 300 个合伙人管理级别的塔顶，从而分得大量利润。对于最高层的管理人员来说，除了去当高官，去其它别的公司都有可能被视为“水往低处流”，从政是离开高盛后的理想道路。由于他们在高盛已经赚足了钱，政府的那份薪水虽低，也不会影响他们的生活方式。
但高盛人在追逐利润之外还有更高远的目标。在高盛，公司对员工一直灌输这样的思想：“要始终创造价值，但创造价值的方式并不只是赚钱。”提出这个信条的是高盛前高级合伙人、共和党人约翰-怀特黑德（John C. Whitehead），他本人就是一个范例：上世纪 80 年代离开高盛后在里根政府里担任过副国务卿，后来又担任纽约联邦储备银行主席，现在在纽约市政府下属的公营事业机构“曼哈顿下城发展公司”任主席，且只用了 4 年半时间重建了纽约州金融区。 03高盛合伙人遴选内情 据经济之声《天下公司》报道，直到今天（编者注：2014年11月14日）谜底揭晓，很多高盛的职员还没有从紧张和焦虑中缓过神来。本周三，在高盛集团遍布世界各地的办公室中，职员们个个紧张而焦虑，他们期待高盛首席执行官劳埃德•布兰克费恩拨通自己的电话。因为这将意味着他们已被提拔为合伙人级的董事总经理。
在今年（编者注：2014年）的新晋合伙人名单，共有78个幸运儿入选，包括中国TMT投行主管。
一位业内人士说，高盛的合伙人是当之无愧的“稀有动物”。算上今年的78人，高盛合伙人约占全职员工的1.6%。让我们来看看这78个幸运儿都是什么样的人。
78名新晋合伙人中，有23名来自投资银行部门；25名来自证券部门；11名来自投资管理部；4名来自商行业务部；3名来自全球投资研究部；余下的12名来自内控部门。
78人中，50人在美国工作，19人在欧洲、中东和非洲；8人在亚太区，其中1人在印度。
78人中，11名为女性，2012年为10人。
在华尔街，成为高盛集团合伙人是人们梦寐以求的目标。加入这一精英团队，能够享受令人垂涎的高额薪酬。如何才能成为这样的幸运儿呢？
今天《天下公司》就为你揭晓其中内情。 每两年进行一次：高盛集团会通过一个非常隐秘的过程，每两年提拔一次合伙人。
夏季确定候选人：集团不会明确通知候选人。但根据媒体掌握的情况，候选人并不会一直被蒙在鼓里，仍然会了解到自己入围大名单的情况。
通过“互相筛选（cross-ruffing）”审核候选人：“互相筛选”一词源于桥牌，现任合伙人以及其他高盛员工需要参加一系列谈话活动，以确定一位候选人是否应当晋升合伙人。但是，集团不会对候选人进行面试，候选人也并不清楚参与谈话活动的双方究竟是谁。
评委青睐对集团业务有影响的职员：在选择合伙人时，评选委员会基于候选人的职责来评定此人的表现。评选委员会希望候选人能够打造突出的业务，为集团增添价值，彰显高盛集团的经营方针和准则。实际上，进入候选人名单的职员都非常出色，但是在遴选合伙人时需要在优秀与超级出色之间进行比较。
CEO亲自致电新晋合伙人：布兰克费恩或者高盛集团总裁加里•科恩会亲自致电成功入围的候选人，告知好消息。因此，职员会焦急地等候在电话旁。 首先通知亚洲办公室的候选人：大约在美国东部时间上午5点，亚洲区的合伙人将接到CEO和总裁的来电，通知电话一直会持续到上午9时左右。
没有入围的候选人也会得到消息：对于没有获胜的候选人而言，周三上午的电话可能会令他们颇为失望。他们会被告知虽然并未成功，但也非常接近胜利。候选人会得到集团的反馈信息，在未来继续努力。
现任合伙人不得提前祝贺入选的合伙人：现任合伙人会在当天上午了解到谁成为了新一批合伙人，但是除非整个公司都掌握了新晋合伙人名单（通常在美国东部时间中午），他们不能提前恭喜候选人，避免现任合伙人透露有关情况。
得知自己荣升合伙人是一种难以置信的美妙感觉：一位高盛前合伙人曾表示，成为合伙人是他一生中感觉最棒的时刻。
成为合伙人后，日常工作并没有真正改变：经过两三天的庆祝活动，新晋合伙人还是要回归正常的工作。尽管合伙人的常规工作并没有发生变化，但集团会给予合伙人更高的期待。合伙人需要参加合伙人会议、各类委员会，也许还要参与校园招聘活动。 成为合伙人意味着基本薪金会上浮：成为高盛合伙人的最大好处是可以收获丰厚的薪水。
合伙人可以分享巨额的“奖金池”：除了基本工资，高盛集团400多位合伙人会分享数额不菲的奖金。
合伙人可以获得特殊的投资机：合伙人会掌握不对其他职员公布的投资机会。
合伙人总数并不固定：合伙人大约占高盛全职员工总数的1.5%至1.9%。
年龄不重要：年龄并不是遴选合伙人的指标，业绩才是关键。但是，集团也会考虑一位职员在某职位上工作的时间。
副总裁（VP）也可以成为合伙人：虽然高盛主要在董事总经理中遴选合伙人，但是也有VP能够直接晋升为合伙人。
职员可以多次参与遴选过程：如果候选人这次没有成功，并不意味着以后不会有提拔的机会，可以在下一次的选拔过程中再次成为候选人。 高盛和所有其他投行职业晋升都一样，Analyst/Associate/VP/ED(…)/MD（分析员 / 项目经理 / 副董事 / 执行董事…/ 董事总经理），MD 再往上各个银行处理方式大同小异，一般给这些人 Head of xxx 的头衔，要不有个 Senior MD 的头衔，高盛就整了个 partner（合伙人）的头衔。
高盛的partner 两年一选，divisional heads（部门负责人）推荐，然后所有现有合伙人内部讨论决定，据说是很苛刻的过程。有趣的地方是完全不会面试候选人本人，基本处于一个所有人都知道你up for partner discussion，但没人会过来跟你跟你说任何有关怎么选什么时候选出来。
比起其他银行来说，高盛自己宣称他们的遴选标准不单看某年业绩，而是纵向回顾这个人整个职业生涯，在哪里上过班，做过哪些 deal（项目；交易），给银行开拓了什么业务，赚了多少钱，上级怎么评价，下级怎么评价，其他部门怎么评价，甚至客户怎么评价，以及一些更虚的东西，号称很关键的是某人对高盛这个品牌和企业形象有什么样的补充和贡献……。一般推荐你的 partner 会伙同一大票完全跟候选人不在一个部门和不在一个地域的 partner 在那翻来覆去咀嚼这些人，比如伦敦 IBD 的会被纽约 Fixed Income（固定收益）的评，悉尼 Equity Sales（股权销售） 会被德国 Commodities（大宗商品）的评之类，最后 partner 里专门的 committee（委员会）决定。
最终选定以后 CEO 会在某天给所有新 partner 打电话，说那句著名的"Congratulations, you’ve become a Goldman Sachs partner"（恭喜你，你已经成为高盛合伙人）。
全球 partners 不是一成不变的，退休和跳槽的自然就离开，隔两年就有新老人加入。高盛作为一个 institution（机构）做的很好的就是保持了他们自己的 alumni network（职工联系网），退休的很多回来做非全职的高级顾问或者干脆加入董事会，离开高盛的人也都保持着联系和往来，不像很多其他机构一拍两散一朝天子一朝臣，这种传承对于投行这种行业性质还是有很多好的作用的。 主编 | 曾 佳
编辑 | 张思涵
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