研发管理的理念与方法
研发是一个很笼统的概念，我们经常把几乎所有技术研究、产品设计、工艺设计、集成应用等等都笼统的称之为研发。正因为概念的笼统，所以，在研发管理的过程中，也存在概念模糊、管理口径不明确的问题。
研发是研究(Research)和开发(Develop)的统称，把这个词分开来看才更有意思。研究具有科研性，科研具有不确定性、尝试性和开创性，失败的概率很高。而开发和研究不同，开发指的是使用已经经过验证的知识、技术或者产品模块(包括单元产品，比如芯片等)，整合相关技术，创造出某种新产品的过程。从这个角度讲，我们通常所说的系统集成，属于开发的范畴。
从管理的角度看，对于研究团队的管理和开发团队的管理是不同的，这种不同往往被人们所忽略，从而造成了在管理研发型团队过程中的诸多问题。
典型的研究机构当属高校的实验室或者研究所，这些机构的主要任务是技术的创新，他们研究国际、国内的前沿技术，进行探索式的研究，尝试形成某种可以被产业化的产品原型。这些研究机构的主要任务是：
1.跟踪国内、国际前沿技术，落实知识成果;
2.原型产品或者单元技术研究。这样的定位是非常准确的，也是符合高校、研究机构的特征的。
产品开发工作，往往是由企业来完成的。开发与研究不同，开发过程中使用的都是已经经过验证的单元技术。
这里讲两个案例。
第一个是华为的案例
商学院对华为的研究较多，但是往往从华为的管理理念和管理方式方面去研究，没有错，但是不够本质。研究的重点应该是华为为什么施行那样的管理理念?为什么采用那样的管理方式?一切都是有来由的，所有的表象背后，都有深层次的理念和逻辑。
华为是将研究团队和开发团队完成区分开的，搞研究的人不搞开发，搞开发的人不搞研究。为了区分的彻底，华为甚至将研究和开发团队从地理位置上彻底分开。在华为，研究团队的任务是针对国际上最为前沿的技术进行研究、创新，注重成果的落实，这种落实往往是以专利的形式成为目标。当然，华为还有大量技术没有申请专利，但是，对于华为来讲，成果的落实方式都是类似的。拥有了大量的研究成果之后，华为将这些研究成果摆上“货架”，形成了自己的专利(包括由于技术保密的原因，未公开的成果)库。
华为的市场部门根据市场的需求定义产品，经过审批后，任命产品经理和项目经理，产品经理负责对产品进行全生命周期管理;项目经理负责项目的开发管理工作。产品经理和项目经理不能由一个人兼任，产品经理是裁判员，更多的从客户的角度出发，从评价产品的角度出发，对产品的效用负责;项目经理是运动员，负责根据产品的定义，逐条满足产品的设计需求，最终提供符合产品设计的产品。如果产品经理同时是项目经理，很多时候，管理者会从开发团队的能力出发定义和开发产品，工程师不会做的，就绕开、折中。产品做出来了，你就会发现它只是开发团队的能力的体现，而不是一个符合市场需求的产品。而产品经理不会接受这样的情况，他们代表客户的利益，“我要的你必须满足”，这样才能激励开发团队在开发的过程中不断的突破困难。
在开发的过程中，使用的所有模块化的技术都来自于研究团队的成果，事实上，开发团队做的是集成性质的工作——将各种成熟的技术根据产品的需求进行集成，形成一种符合客户需求的新产品。在产品开发过程中，原则上不能使用具有一定风险的、未经验证的技术，如果有，应该交给研发团队去处理。
第二个是著名机器人公司KUKA的案例
KUKA的开发团队是根据产品开发和应用开发进行分别管理的。KUKA的产品开发团队在德国总部，中国KUKA研发团队是应用开发团队。KUKA的研发流程是这样的：首先，市场部门和销售部门将客户的新需求提交到研发平台;然后，研发中心的Product Owner(PO)从平台上筛选自己感兴趣的或者是从技术角度比较有意义的需求，将同类的需求进行合并，制定一个开发计划，经过管理者许可后，可以由PO组织一个小的课题团队，针对客户的需求进行开发——这种开发都是在KUKA现有的系统上通过二次开发的形式进行的，开发的目标是通过二次开发满足客户的某种对于kuka机器人尚未标准化的功能需求。
PO形成开发成果后，一方面用于满足客户现场需求，另一方面继续通过KUKA的研发系统向总部提交，总部再从PO提交的成果中筛选具有标准化价值的，将这些成果进行标准化，使之成为KUKA机器人的标准功能。
两个案例说明，不同研发阶段的需要有不同的组织形式和管理形式
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