售前是一份看似简单，却不容易做好的工作，售前与销售一样，不是去一次客户现场就能辅助拿下项目的，也需要前往客户现场多次，进行不同层次的方案讲解之后，才有较大的概率成单，售前的出场机会不是在项目最初的时候，通常为销售跑过几次客户现场，并认为项目可以继续跟进的时候，才会请售前一同前往，根据以往摸索的规律，列举一组数字来阐述售前外出频率及成功拿下项目的概率。
假定一年成功4个项目：3个靠谱的项目成单1个，每个项目需要拜访3次，那么就是至少要跟12个项目，且至少要跑12*3=36次，售前需要在一年之中前往客户现场36次。一次去2个项目，就是18次，也就意味着一年12个月，售前至少要有9个月，每月2次的频率前往客户现场，才有可能做到1年拿下4个项目，前面的假定还是在较为顺利的情况下。
对于售前来说，每次前往客户现场都是需要做足一番准备的，无论是讲解内容还是见到的关键人都是不同的，下面来阐述每一阶段售前所做的内容。
第一阶段
1时间段
第一阶段为摸索客户需求阶段，通常在销售前往客户现场2-3次之后，认为项目较为靠谱，可以跟进后，请售前一同前往进行技术支持。
2参与人
客户方：与销售最直接的联系人，例如技术中心人员、技术负责人等；
售前方：销售、售前人员；
3侧重点
本阶段的侧重点较为模糊，销售事前了解到的客户需求有限或存在二义性，属于发散引导状态，售前人员会对标准解决方案根据客户信息进行简单改造，之后去客户现场讲解，在讲解过程中对客户需求进行摸索、挖掘、确认，得到较为全面的需求。另一方面本阶段也是帮助销售人员进行漏斗形式的客户筛选，在交流过程中判断客户需求与自身产品、方案的对标性，从而决定是否为有效商机或存在跟进的价值。
第二阶段
如果在第一阶段售前讲解后，判断客户可以继续跟进，那么顺理成章会进入到第二阶段。
1时间段
第一阶段到第二阶段存在一定的过渡期，但时间不会很久，期间主要为销售持续跟进的过程，过程中销售会为客户发送一些产品资料或解决方案，以保持热度、联系，为下一次讲解做铺垫，时间通常在一个礼拜到三个月左右，长的也可能到半年。
2参与人
客户方：第一阶段参与的技术人员、信息中心主任、集团分管技术中心人员等；
售前方：销售、售前人员；
3侧重点
本阶段的侧重点比较清晰，主要根据第一阶段了解到的，销售人员后续跟进得到的需求进行汇总整理，制定出一份具有针对性的解决方案。讲解过程中进行需求聚焦引导，直述企业问题和最佳的解决方式。另一方面，客户方会与售前方交流方案中需求漏项或理解有误的地方，进一步明确需求，给出一些有价值的修改意见（管理者的关注点、性格、喜好等），售前方根据意见进行调整完善，为下一次引荐正主做铺垫。
第三阶段
通常第三阶段为进入招投标准备阶段，进入第三阶段意味着距离成单的概率又多了一些，对于方案内容来说第三阶段与第二阶段的变化不是很大。
1时间段
第三阶段与第二阶段距离的时间是比较近的，通常在半个月至两个月之间。
2参与人
客户方：前两个阶段的参与人、企业的正主（能拍板的人）；
售前方：销售、售前人员；
3侧重点
本阶段无论是在方案的精准度还是匹配度都与企业情况高度相符，方案会根据管理者的关注点重点突出展现，适当省略不关注的部分，如果方案得到管理者认可，并倾向于售前方，即可商议后续招投标事宜。在此阶段售前方会协助招标书的撰写，例如：撰写大纲、出具需求、招标要求等，通常在写招标书时，会将自身产品的参数、特性写入用于控标。
第四阶段
第四阶段为讲标阶段，通常走到这个阶段说明前面的方案得到了客户认可这个阶段要充分展现我方的优势，让客户确认选择我方是最正确的。
1时间段
根据企业不同，与第三阶段距离的时间也不同。政府相关项目通常需要公示1个月，而且企业通常较快，这样快则1个礼拜（多见于企业项目），慢则2个月（多见于政府项目）。
2参与人
客户方：招标机构、评标专家、客户方代表人；
售前方：团队（销售、售前、技术等）；
3侧重点
本阶段不仅是销售、售前两人参与，而是一个团队，每个人发挥不同的作用共同完成投标工作。接到招标文件后，会创立对应的投标团队，包括销售人员、售前人员、技术人员等，投标资料的准备包括投标书（Word）和讲标方案（PPT）或演示环境。
投标书包括商务标和技术标，商务标涉及的要求和资料由销售人员准备，技术标和演示环境由技术人员准备。对于讲标方案，则由售前、技术、销售共同参与探讨，方案会涉及到技术、业务、实施等各个方面，讲解整体方案框架设计、相关产品组成，以及各产品是如何具体实现需求的，每个产品使用到的功能点和特性等，对客户需求进行一一对应，注意埋点跟友商形成对比，重点突出优势价值。
最佳实践
若想成为一名出色的售前，必须要经历几个从最开始到最终讲标阶段的项目，过程中观察每个细节，包括：人际关系、前因后果、顺序流程、汇报侧重等，在不断的参与中积累和沉淀，下面与大家分享我在参与售前过程中体会到的一些最佳实践。
1提前介入
很多时候靠谱的项目或是参与投标的项目，都不是在招标文件下发后新介入的，而是在项目最初就进入的，需要经历上述四个阶段。通常来说越早介入，中标的概率越大，一方面在项目初期可以帮助客户挖掘需求、梳理需求，从而用我方的产品及解决方案规划IT架构的建设，引导客户建设方向、建设内容、建设方式；另一方面与客户形成良好的合作关系，加深印象，为后续建立信任感打下基础。
2辨别客户
要有充分辨别客户真实需求的能力，从客户的性质类型入手，首先明确客户的类型是国企、民营、外企的哪一种，对于国企来说更注重整体规划，项目最终展现效果及所带来的价值，在乎投标商的名气、资质，启动和过程较慢长；对于民营来说比较朴实注重成效，更多的是如何解决当前问题，门槛儿要求不是十分严格，启动过程较为快速；对于外企，基于其业务性质，不用或很少使用中国软件厂商的产品，通常使用国外的产品及解决方案。
3注重引导
接触客户的过程中，有两种客户，一种为清楚自己的需求是什么，需要建设什么，另一种为不清楚自己的需求是什么，没有规划。对于第一种客户，主要基于客户的需求针对性的制定解决方案，以专业的建议帮助客户明确哪些需求可以当前做，哪些需求可以后续做；对于第二种客户，主要帮助其梳理需求，明确需求是如何产生的，并制定对应的解决方案，在引导过程中加深客户对IT建设的认识。
4信任取胜
一个项目不只是仅一个厂商跟进，通常在项目初期，客户方会找许多相关厂商进行方案讲解，在了解的过程中加深认识，以漏斗的形式进行厂商筛选，淘汰与需求不相符的厂商，留下认为实力较高的厂商。然后最终走到招标阶段的都是产品与方案实力相当的厂商，在这个阶段拼的不再只是产品和技术，更多的是客户的信任和建立良好的关系，也就解释了为什么靠谱的项目都是需要提前介入的。
5紧密联系
即使客户对你再信任，紧密的联系也是必要的，一个项目在没有落地之前，都是存在变数的，这时需要销售与关键联系人及时的勾兑项目的进展情况，同时明确每个阶段的前置条件及后续事项，如参与人、受众、后续如何做等，从而售前根据这些信息进行方案的侧重规划，同时要满足各个层面的利益诉求，尽量不要树敌，保障中标的同时后续项目能够顺利的展开、推进，因为项目中标其实仅仅是开始，不能赢了投标、输了项目。