小公司讨论可行性方案，新需求方案，优化方案，各种方案吧，都是几个领导去商讨，然后让下面的人执行他们认为商讨好的方案；说白了，你就老老实实给老子干活就是了，我是领导，我的方案给你合理，让你去开会讨论方案，一是浪费时间，有这个开会时间你不如给老子好好去撸代码，做需求，修bug，开什么会啊，你能行吗？！要啥自行车，要啥自行车啊！
而腾讯是所有和需求相关的人一起去开会，一起讨论，大家献计献策，群策群力，出谋划策，最后大家达成一致意见，给出一个与会者都认可的方案，这个方案有可能出乎之前预想的结果，因为每个人的知识面不同，接触的信息广度也不一样，在面对同样的问题时，思维发散程度也是天马行空，五花八门，这就是为什么微信会有摇一摇的功能！摇一摇这个功能是微信一个实习生突发奇想，灵光闪现的结果，手机管家的家人守护功能也是运营的一个童鞋的idea，并且荣获了公司微创新奖第一名；如此方式给出的方案，是所有人与会的都知道背景，都知道前因后果的，都知道这个方案背后的机制的一个方案，每个人在执行这个方案时都有很强的主动性，因为他也参与了其中，有他的建议，实施起来也更有主动性，土生土长的才有生命力！整个方案的输出是一个扁平化的过程，而不是自上而下的官大爷命令下达的过程！
古人说的好，三个诸葛亮顶上一个臭皮匠，偶，反了，是三个臭皮匠顶上一个诸葛亮！纵观目前的主流公司，有多少是领导推动长大的？难道是移不动，联不通，电猫信？A站，B站，大疆无不是90后，80后用一腔热情，自己兴趣驱使而让公司蓬勃长大的；大疆是以技术导向的公司，工程师氛围，以技术倒逼市场，公司内部有什么想法尽管去try，大疆内部就是巨大的实验室，市面上的产品不到实验室的三分之一！大疆的管理体系极度扁平，2014至2015年，红杉投资大疆后曾经空降一批职业经理人，由于商业管理上讲求“因事设人”，但前期技术人才供给太稀缺，大疆必须做“因人设事”的事，才能保证技术的产出，职业经理人与大疆文化产生了较大冲突。结果是，这批高管纷纷离职，汪滔不再在公司内部设立“C各种O”，主张让能力者有权限调动资源。如果是一些小公司，工程师敢这样，第二天肯定会卷铺盖走人吧，反正中国人大把！
说到底就是，大公司会重视每一个人，不管你是什么级别，什么职位，只要你提的意见有含金量都会采纳，重用，对每个人的每个点看的比较小，而小公司的领导觉得自己够大牌，他认为你不够什么级别甭想参加会议，你资格不够大！就是以“屁股”定脑袋，真够大爷的啊，这就是为什么小公司成长慢的原因，也有一种原因是小公司领导为了包住自己的乌纱帽而不敢放开，若放开大家都参与讨论，也许有些他的下属给出的方案会更有创造力，更能获得大家的认可，而他又不能当众强拉下脸必须认可他的方案不能别人的，这样有可能就会在越来越多的开放讨论中嫌的他这个领导越发无能，那干脆，一不做二休，只有我们几个领导讨论，既能达到所谓“高效率”，又能包住自己的乌纱帽，可是这就坑了公司了；但是这样让方案的执行者感觉很被动，把握不住方向，说白了都是按命令干活，晕头转向，也没有一种主人翁的精神。
