来自《识别和管理项目风险》一书的小结：
1 风险规避：
建议的规避范围风险的策略包括：
· 确认最低限度的可接受的交付件；避免过度设计（“镀金”）。
· 协商并清楚记录其他项目所期望的接口交付件。
· 在实践过程中避免使用未经检验、不熟悉或“过于前沿”的技术。
· 计划使用标准化、模块化或已充分了解的方法进行设计；通过使用已有的经过检验并且可靠的技术以找到实现项目规范的方法。
· 购买而不是制造。
· 避免“非我发明综合征”的思维模式，愿意利用别人已经完成的工作成果。
大多数项目进度风险来自项目规划。你应当使用第4章提供的方法，去除项目进度风险源：
· 减少关键路径的数量。
· 对项目工作实施修订，减少活动的依赖性。
· 尽早安排不确定性最高的活动。
· 避免由相同的员工实施两项连续性活动或同时实施关键（或近似关键）活动。
· 进一步分解冗长的活动。
· 重新制定工作进度，以提供更大的灵活性。
资源风险来自你制订的资源计划中的选择。你应当使用第5章的概念，探索可避免此类风险的机会：
· 获得所有需要的项目角色的人员名单。
· 获得所有项目人员（及其经理）明确的可用性承诺。
· 限制项目人员参与其他项目、维护及支持性工作，以及其他具有时间冲突的工作。明确记录当前仍存在且与上述状况相关的事项。
· 修改工作计划，减少过度劳累员工的工作量。
· 为最关键的项目活动分配最适合的员工。
· 培训团队成员使用更有效且更快速的方法，并在项目早期实施此类培训。
· 利用导师指导建立团队合作，并建立关键技术的冗余。
· 在项目开始阶段，更新或替换老旧设备，使项目工作更具效率。
· 在可能的条件下，将手工工作自动化。
· 寻找并寻访专家，以覆盖所有的项目团队未掌握的技能领域。
· 尽量降低项目工作对单一员工或其他资源的依赖性。
在需要利用外部服务时，使用过去曾成功提供服务的服务供应商（或你信任的服务供应商）。
· 建立与项目目标一致的所有供应商合同条款。
风险缓解
鉴于风险规避策略不能处理每个重大项目风险，因此对于风险管理来说，风险缓解策略同样至关重要。风险缓解策略旨在降低潜在问题的发生概率及/或影响。有关风险缓解的通用方法包括：
· 保持良好沟通和风险的可见性。
· 利用专家和通才。
· 强有力的支持。
· 持续的用户参与。
· 清楚的决策优先级。
范围风险的缓解策略。缓解范围及技术风险包括方法的变化及项目目标的潜在变更。缓解范围风险的方法包括：
· 按照可测量且明确的方式，明确指定项目范围及所有中间交付件；那些不在交付件中的，要尽早排除——将此类需求明确为范围的组成部分或放弃此类需求。
· 获得对使用一套清楚的和一致的规范变更控制流程的认可。
· 基于用户反馈及当前的优先级，采用迭代型或敏捷型方法管理项目范围。
· 构建模型、原型及模拟，并获得用户和干系人反馈。
· 尽早及经常与用户一起实施测试。
· 尽早安排实施风险易发及复杂的工作。
· 为项目所需的外部服务获得资金。
· 完整地将所有项目文档翻译为相关语言。
· 最小化外部依赖性风险。
· 考虑外部问题和环境问题的影响。
· 妥善保留所有计划并记录当前状态。
进度风险的缓解策略。在制订项目实施计划及调整项目实施的进程中，做一些额外的投入来最小化进度风险。可以考虑的一些想法包括：
· 当最坏情况很严重时，利用预期估算法。
· 尽早安排最高优先级的工作。
· 主动管理外部依赖性。
· 在采用新技术之前，先探索使用原有技术的可能性。
· 利用平行且备用的开发方式。
· 尽早完成货物运输，不要依赖“最后一秒刚好赶上”。
· 了解海关要求，并利用富有经验的国际运输服务供应商。
· 在估算培训及新硬件方面，采用保守方法。
· 将项目分解为由大量员工平行实施的工作。
将长期项目分解为较短项目序列。
· 安排项目审查。
· 重新安排时间，实现与已知假期及其他时间冲突的吻合。
· 按照严格及严谨的方式追踪进度，并经常报告进度状况。
资源风险的缓解策略。缓解资源风险的方法包括：
· 避免做计划时就排入加班。
· 建立团队合作并信任项目团队。
· 当存在最坏状况的活动的成本很高时，使用预期成本估算法。
· 为资金及人员获得坚定的承诺。
· 使客户持续参与。
· 预测人员缺口。
· 尽量减少安全和健康问题。
· 鼓励团队成员为其自身风险制订计划。
· 为成功的问题解决者委派带有风险的工作。
· 严格管理项目外包。
· 及时检测并解决项目目标缺陷。
· 严格追踪项目资源的利用状况。
风险转移
除风险规避和风险缓解之外，风险转移可被视为风险预防的第三种方案。特别在风险影响主要为财务影响时，风险转移策略极为有效。众所周知的风险转移形式为购买保险。通过支付保险费，其他相关方可以承担风险造成的财务影响。风险转移可使双方受益。保险购买者可通过支付小额（相比较而言）保险费，避免遭受潜在的大额资金损失。对于期望仅承担稳定且预期的平均风险，且索赔人数所占百分比极低的保险购买者，保险销售商可通过积累保险购买者缴纳的保险费及管理大量保险购买者风险获益。对于项目来说，尽管该类型的风险转移并非非常普遍，但是在被使用。与风险缓解的策略不同，风险转移实际上并未降低任何风险发生概率或风险的非财务性影响。随着转移，无论实际风险是否发生，此类风险都将被接受。在项目外部出现限制项目资源的任何预算影响状况时，保险理赔资金将有助于你恢复工作。
范围和技术风险的转移通常是外包的理由，并且在某些状况下，外包可能会对项目有益。如果项目团队缺乏需要的技能，通过聘用专家或顾问可将相应的工作转给更适合这个位置的人。但遗憾的是，实际上你并未将风险转移给第三方。项目仍是你的项目，因此任何项目无效的风险最终仍需由你自身承担。如果事情未能向好的方向发展，则无须支付服务费用对项目的风险缓解的意义不大；甚至最终采取法律诉讼措施，仍不太可能对项目起到帮助作用。使用外包作为风险转移策略仅是我们的主观认知。在部分状况下，无论你如何慎重编制外包合同，外包产生的风险严重度都可能严重超过风险管理界限。