有的技术管理者遇到到这样的问题，招聘的时候每个成员都是特别棒的，为什么进入公司几个月后精英个人都变成变成了平凡的，整体团队产出也不理想。这是为什么呢？
文化是什么
谷歌 亚马逊 facebook 等都有很强的工程师文化，以亚马逊为例，它的工程师文化包括：通过解决问题来改造世界、基于事实与科学规律、实践务实、逻辑的、专业的、创造性、不断的更新知识、好奇心驱动、对质量的重视、注重效能与效率、交流与传播等。通过经常跟国外的公司交流学习，学习他们的文化和做法，对我们帮助很大。交流是一个非常重要的打开团队思路的方法，给团队制定目标之后，除了让那个大家自己思考之外，也要让大家多多出去交流，看看其他公司是怎么做的，开开眼界。
谷歌、亚马逊等公司的工程师文化的确非常好，但是不代表我们能全盘学习、拿来就用。每个公司都有自己的独特之处，因此，每个公司都有自己的独特之处，因此，每个公司都应该有自己的文化，要结合自己当时的状态、行业的状态、以及未来发展后的状态，来定义自己的文化。
如何制定文化
我们的工程师文化应该是什么样的？我们一方面学习和借鉴很多优秀的文化，一方面也在思考属于自己的文化是什么样的。在具体的操作上，确定了几个方向
第一点： 有担当 。我们是一家人工智能公司 对接不同的企业客户，需要把业务的交付和运营做的特别好，
第一点就是要有担当，比如1 对自己负责的事情和系统进行负责，不是简单的别人给你派活，你来做，而是要有强烈的责任感，出了问题要第一时间跳出来想解决方案，而且要一竿子跟到底去真正解决问题
第二点：执行力 速度感。
执行力和速度感并不是加班，而是要擅长总结、有方法。就是你要不停的熟悉项目和系统，主动总结和思考，去发现问题和改进问题，然后主动去沉淀出相关的技术和工具，这才是真正执行力和速度感，是来自你清晰的思路和深厚的功底，是一个厚积薄发的过程
第三点：有挑战、做精彩
有挑战 做精彩主要抓2件事情 一是要弄清楚重点是什么 必须要在重点事情上拿结果；二是 要提出和做到有挑战的事情。现在很多公司都在用OKR,但是我们考核的不是OKR的达成率 ，而是OKR的挑战性或者精彩性，我们可以从你的OKR中看出你想创造的价值是什么？实现的思路是什么？思路中有几个核心问题需要解决？具体打算怎么解决？如果能把这些都想清楚，做出来的OKR自然会比较好。对于那些先定一个不太难的OKR的做法，哪怕它成了120%,我们也并不赞同
第四点 大声说话 开放皮实
很多国外的互联网公司，包括国内的阿里 、腾讯、百度等有个特别好的文化是员工之间开发交流，思想碰撞。大家对如何做好一件事情有不同的看法，在交流、碰撞的过程中，就能把自己的方案逐渐完善。所以 我们提出的第四点就是大声说话、开放皮实，鼓励大家乐于和勇于把自己的观点表达出来。包括我们在员工晋升、表彰的时候也会考虑这一点，看他是不是愿意表达自己的 观点。因为表达观点一般代表他进行了思考，有自己的想法，尤其对工程师而言，当他们有思考、有想法的时候，一般都会愿意表达。同时 越有想法、越爱表达的人 我们越会考虑对其重点培养。
每家企业都不一样，最主要的还是结合自己公司的业务重点，团队发展的重点 对未来的期望等，创造和融合出属于自己的文化。
文化如何落地
文化定义出来后，该如何落地呢？毕竟改变一群人，让大家认同团队文化并将其当做自己的观点是一件很难的事情。
我们的做法是进行了一次共创，当然不是直接把结果告诉大家，而是带领团队去思考。没有这个自己思考的过程，团队不会认同你，或者即使表面认同了，内心也会有疑问。当时我们提了一堆问题供大家思考，包括：
什么样的研发就算一个好研发？
什么样的测试就算一个好测试？
什么样的运维就算一个好运维？
我们认同什么样的人？
我们Hire什么样的人？
我们做什么样的Leader?
梳理完这些问题之后发现，大家对于好的定义和认知是一致的，然后我们又把它提炼了一下。首先在管理层上达成了共识，定下对于好的定义。管理团队达成共识之后，接下来就是推广到全体员工。
首先管理者是关键，要律人律己
具体做法上一是要根据之前的共识确定选拔标准，不再是之前简单的能把活干了就OK,而是要看他是不是够快，是不是有创新能力，这些将成为提拔人才的标准。二是各个管理层隔几个月要做一次群Review,反思自己哪里做的好，哪做的不好，先保证Leader层面的味道。这样就形成了一个机制，管理层对文化有比较清晰的认知，如果有员工不符合团队文化，他们也会比较敏锐的感知到。
其次 落地到员工。需要落地到具体的关键事情上。
1 树榜样 荣誉体系
我们每三个月有一个开放日，会跟大家讲一下公司的目标、规划和发展情况，以及下一个季度技术和产品规划等，同时会对优秀员工进行表彰，设立的奖项则完全匹配之前提到的文化。
比方说 有担当奖、最快执行力奖，这个一般是给打了攻坚战的项目，同时会让这个项目总结他们是如何有速度感、快起来的，在管理、执行上沉淀了哪些工具和措施。
还有创新奖，主要看大家有没有自己的Idea,能不能想出对用户有帮助的功能，或者行业里边哪些技术可以和我们结合。这些都是荣誉上的，我们会大力打造荣誉体系，并树立榜样来进行鼓励
2 员工 One One 项目管理
跟每个员工做1：1深度沟通，对于我们追求的快 、速度感、执行力、Ownership等特质，他们究竟做的怎么样，有哪些值得表扬，有哪些地方需要加强等。另外在项目复盘的时候也会复盘这个东西。
当我们鼓励什么的时候，什么就会生长起来，当我们反对什么的时候，什么就会消失，如果我们一直 鼓励这些文化，它们就会慢慢深入到每个人心中。
3 Hire Fire
作为管理者，有时候还需要比较坚决的，因为文化这个事情并不是每个人都能认同和融入的，但不认同并不代表他不好，也许只是不适合。所以在这个事情上要坚决一点，对于认同我们、在这儿做出贡献的人，我们就一定要对的起他；如果大家真的观点不一样，那还是尽早分开，避免更多的沉没成本。