经营之神杰克韦尔奇的8个领导守则
在通用电器（GE）前CEO杰克韦尔奇丰富的实务经验中，最广受外界推崇的，就是他领导团队的哲学，成功将通用电器带上全球市值第一大企业。
「毫无疑问，人资主管应该是所有组织中仅次于执行长的第二重要人物。从CEO的观点来看，人资主管的重要性不下于财务长，」杰克韦尔奇（Jack Welch）这位西方商业世界的经营之神，认为企业最重要的资产就是人才，因此，企业投资人才的重要性，远超过对于技术、设备的投资。
身为波士顿红袜队最著名的死忠球迷之一，他经常从职业棒球队身上获得经营管理的灵感。为什么人力资源对企业这么重要？他以球队经营为例：球队会计的意见当然要听，因为他知道球团付得起球员多少薪水。但是，球队会计的意见，绝对不会高于球员事务总监的意见，因为后者知道每位球员的球打得多好。所以，「做决策时，人资主管应该和首席财务官（CFO）一样，与CEO平起平坐。」
他认为，晋升主管后，最重要的领导之道，就是要懂得栽培其他人，让每一位成员都能获得成长。
回顾自己超过40年的管理实务经验，韦尔奇将它归纳出「领导8守则」，值得每位经理人学习。
领导守则1：把每一次接触部属，都当作评量、指导和培养部属自信的机会
韦尔奇认为，经理人最常出现的错误，就是以为部属培训与沟通，只有在每次绩效评估时才要做。
事实上，日常工作的每件事，都可以拿来进行部属培训，并从中观察、发掘部属的潜力。例如，拜访客户，就是评估业务人员能否解决顾客问题的好机会；甚至会议中场的休息时间，都可趁机指导上台报告的部属简报技巧。
利用所有与部属接触的机会进行人员培训、沟通工作内容、灌输他们自信，是提升团队整体素质最好的方法。
领导守则2：不但力求部属看到愿景，也要部属为愿景打拼，起居作息都围绕着愿景运作
领导人必须为团队描绘一幅愿景，但是韦尔奇认为，愿景不只是「谈」，必须让愿景「活起来」。
如何让愿景活起来？他认为方向必须鲜明、清楚，绝对不行是听来崇高却含糊的目标。目标要清楚明确到「即使哪位员工半夜被叫醒，半睡半醒之间仍旧说得出来」的程度。
「领导人必须一直谈愿景，谈到令人耳朵长茧的地步，」韦尔奇指出。愿景要透过在各种场合不断重覆、强调，才能落实到每一个人身上。唯有这样，团队的所作所为才能不断聚焦在愿景上，只有靠领导人不断传递、沟通，并用酬赏加以强化，愿景才会跃出纸面，拥有生命力，不流于口号。否则，「愿景的价值，还不如印愿景的纸张。」
领导守则3：带人要带心，领导人应该散发正面能量和乐观气氛
「领导人心情是会传染的，」韦尔奇指出。领导人开朗乐观，他的团队也会充满正面观点；反之，领导人若是悲观阴沉，团队成员的态度也会和他一样。
他认为，身为领导人，就是要极力抵挡负面能量产生的冲击。大环境再不佳，领导人都要振奋精神，表现出任何问题都有办法解决的态度，并走出办公室，将此态度感染给团队成员，一同找出解决问题的方式。「不能真正带到部属的心，一定会失落某些东西。这样一来，工作就只是工作而已。」
领导守则4：领导人只会因胸襟坦率、作风透明、信誉声望而获得信赖
站上领导位置，展现权力、控制他人、分配资源，甚至不轻易吐露对人和绩效的看法，显出一副「天威难测」的派头。这些行为虽然有助于确立领导人的「老板」地位，却也会侵蚀掉团队的信赖。
韦尔奇认为，当领导人作风透明、坦诚、讲信用，就能让团队产生信赖。例如，不隐匿坏消息；不居功，把功劳归给该得的人；绝对不人前一套、人后一套；在外人面前，提供支持部属的肩膀；团队发生错误，能一肩扛起责任。这些都是有助于建立信赖的方式。
为什么要获得部属的信赖？韦尔奇指出，被选为领导人的同时，拿到的可不是一顶王冠，而是扛下激发部属所有潜能的重责大任。要做到这一点，就必须先赢得部属信任，让他们真心相信能被领导人带领到更好的境界。
领导守则5：要有勇气做出不讨好的决定
身为领导人，经常会碰到必须做出艰难决定的时刻，例如削减预算、否决部属认真准备的提案，甚至必须解聘某人。这些困难的决定，势必会招来怨言和阻力，但是领导人就是必须去处理。「团队领导人不是要在人气竞赛中领先，关键任务是领导，」韦尔奇指出。
领导守则6：总是抱着怀疑与好奇心探索，并使所有疑问都获得具体的行动回应
当你是专业工作者时，必须想办法「找出所有答案」，这时的工作，是成为这个领域的顶尖高手；等到成为领导人，主要的工作便是「提出所有问题」，讨论决策、提案、市场时，领导人必须经常用类似「如果这样，会怎么样？」「有何不可？」「怎么会呢？」的句子。
韦尔奇特别强调：「即使问这些问题，让自己看起来象是房间里最笨的人，也要泰然自若。」唯有透过不断问问题，才能促使团队对这件事情付出应有的关注，领导人也能因此了解整个流程，做出最佳判断。
此外，光是问问题还不够。领导人必须确定问的问题，不仅能激发讨论，还能引出更多问题。最重要的，是确认问题会有人负责处理。
领导守则7：以身作则，鼓舞部属冒险犯难和学习
韦尔奇分析，鼓励冒险与学习精神，说比做容易。他就经常遇到领导人敦促部属尝试新事物，可是一旦失败，却狠狠指责部属。若希望部属勇于冒险与实验，就必须以身作则。他分享，最容易的方式，就是领导人不避讳谈论自己的失败，分享从中学到的教训，将自己的错误公诸于世。尽管不好受，但目的是要让人知道，挥棒落空不要紧，只要从中学到东西就好，这样就能塑造鼓励冒险犯难的团队风气。
要鼓励团队学习，也一样要领导人身体力行。例如，每当韦尔奇在外部看到某个自己喜欢的最佳实务（best practice），回到内部，他总会在内部分享并且赞不绝口，让大家知道，对于好的新想法、做法，他都非常乐于参考。
领导守则8：要懂得奖励褒扬
当团队有好表现、好成绩，韦尔奇认为，由领导人带头举办的庆功十分重要，在通用期间，他不断强调庆功的重要性，要求每位主管不要忘了把握庆功的机会。
庆功是提升团队士气、凝聚向心力最快的方式。因为庆功可以让部属的「赢家感」油然而生，营造出获得肯定和正面能量的气氛。「想想看，勇夺美国职棒世界大赛冠军的球队，居然没有开香槟，泡沫喷得到处都是？根本不可能，」韦尔奇指出。
工作上做出点成绩时，当然得好好庆祝，把握这些庆功的机会，犒赏团队，如果领导人不做，团队中就不会有人做这件事。
找到好人才的４E１P原则
聘用、管理过各种顶尖人才，韦尔奇认为好人才都具备有４E１P原则，领导人可以用此打造自己的团队成员。
E 正面能量（positive energy） 拥有正面能量的人，通常外向乐观，容易和人做朋友，他们乐在工作，从不抱怨工作辛苦。
E 鼓舞他人（energize others） 懂得激励别人的人，能够鼓舞团队去做不可能做的事，并在进行的过程乐在其中。
E 当机立断（edge） 勇于做出是与非的困难决定，做事果断不拖泥带水。
E 执行力（execute） 具备将任何创意、项目、任务、承诺完成的能力。
P 热情（passion） 不论是工作或生活，都能充满生命力。 凝聚策略的５张投影片 领导团队的重要任务之一，是要塑造愿景，而愿景的实践，就是必须有清楚的目标与策略。
如何拟订赢家策略？
韦尔奇用5张投影片的架构，分享他的心法。
1. 眼前的局势如何？
◎这项业务的竞争对手是谁？规模大或小？
2. 是新手还是老手？
◎各竞争对手在每个市场的占有率为何？
3. 我们能从何切入？
◎各竞争对手的优势和劣势为何？
◎这项业务的主要顾客是谁？为何购买？
4. 竞争对手做了什么？
◎过去一年，竞争对手做了哪些事，改变了局势？
◎是否有任何竞争对手推出改变局势的新产品、新技术、新通路？
5. 你做了什么？
◎过去一年，你做了哪些事改变局势？
◎你是否失去某些竞争优势，例如：某位业务高手、某种特殊产品、某项专属技术？
6. 未来会出现什么？
◎未来一年，竞争对手可能痛击你的一、两件事为何？
◎竞争对手可能推出哪些新产品或技术，改变竞争局势？
◎怎样的并购组合会击败你？
7. 你的赢招是什么？
◎你如何改变赛局？是找到关键人才、或是推出新产品、还是改变营销方式？
◎你如何提高顾客忠诚度？