从2000年开始说起，截至到2010年，书的最后说未完待续。主要是阿里旗下中供的销售们的故事。中供是“中国供应商”的简称，正式名字是“中国Gold Supplier”，是2000年阿里确定的三款主打产品之一，面向国内中小企业和国外买家，一度是阿里用来支持支付宝和淘宝的现金牛。中供销售的任务是把中供的服务卖给中小企业。
非常难得的是作者采访了书中涉及到的大部分中供销售和一部分中高层领导比如卫哲。本书基本是这些受访者的故事的整理汇编，至少有一半内容是销售冲业绩的故事，如果不是对书中人物的经历有兴趣的话，读起来有点枯燥。
书中不少人物目前都是大公司的创始人或高层领导，书中比较难得的是他们的故事不全是褒奖，缺陷、与他人的矛盾冲突也写了不少。个别地方还是隐去了姓名。
书中出现次数多故事多的人有：关明生、李琪、李旭晖、干嘉伟、陈国环、俞朝翎、卫哲、王刚、吴志祥等。其中吴志祥离开阿里后创建同程的故事也写了不少。除了吴志祥外，其他人的故事就是以在阿里工作期间为主。
主要的脉络就是中供的前世今生，从很小发展到超大，期间阿里的战略方向的变动，销售们的业绩，销售激励政策的转变，人事的变动等等。
看到后半部分感觉有点枯燥，前半部分这些销售们冲业绩的故事还比较有意思。
读后一个遗憾是花钱买了中供会员服务的企业主们被关注的不多，最大的疑问是：他们的钱到底花得值不值？有多少比例是买了吃亏上当？有多少是超值？估计他们的故事也可以写本书。
总体评价3.5星，还不错。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：最终,公司挑了三款产品作为主打,其中即有诞生不久的中国供应商(以下简称“中供”)。P4
2：这时马云刚接触互联网,并创立了中国黄页。2000年3月,马云融得2500万美元成为中国B2B新贵没多久,环球资源登陆美国纳斯达克。 后来,《经济学人》称韩礼士为“亚洲电子商务之父”。P7
3：干嘉伟是阿里巴巴最早的销售员之一。他生于1969年,嘉兴人。在杭州商学院(现浙江工商大学)念完食品科学与工程专业后,干嘉伟去了浙江省燃料总公司。他先在北京的联络处干了三年多,后来回到浙江绍兴小曹娥镇卖煤。P10
4：俞朝翎认为,李旭晖是谈到中供系便“肯定要说到的人”。干嘉伟更是认为,李旭晖在中供系从农民军到正规化的过程中发挥了最大的作用,“可以讲是“红军'的缔造者之一。”P15
5：俞朝翎对笔者分析道,当一个产品的售价超过1.5万元时,靠电话已经无法与客户建立起信任关系。“打电话被拒绝的概率非常高。原因是我没跟你见过面,我和你之间没有感情。但是,我通过陌生拜访跟你见了面,下次我再来拜访的时候,成功概率要高很多。这就是人性。”P16
6：如果专业度的满分为10分的话,一位阿里巴巴的早期销售员认为环球资源销售员的专业度可打8分,他们只有2分,“我们都是一帮不懂的人在做销售。环球资源的人既会销售又很专业。他们对买家的行为分析真的是厉害。”而且,积累多年的环球资源的买家质量在相当长时期内都高于中供,主要体现在欧美买家较多。P20
7：接受完大家的祝贺,业绩最好的销售员会被要求分享经验。从马云到一线销售员,大家都对此疑窦从生:谁愿意把自己的赚钱招数分享给潜在的竞争对手?李旭晖一面与愿意分享的销售员提前通气,请他们上台分享以营造氛围,一面强调己身经验对此的证明。P22
8：再过几年将担任阿里巴巴B2B公司(中供即隶属于该公司)CEO的卫哲认为,金银铜制度可得全球销售界的诺贝尔奖,“李琪知道扔进去的数据是什么,加工后出来的又是什么,严丝合缝、一环扣一环。(B2B公司)组合拳里面,李琪这一拳很厉害。”卫哲向笔者声称自愧不如,P26
9：马云大概是愣住了,这个新入职的员工怎么会这么“反动”?一个善于思考的人如果有事实证明自己的观点,众人或许会对其心服口服。不幸的是,王刚的业绩很差。 他当时盯的客户是深圳的贸易公司。 P35
10：干嘉伟的生意越做越大。1989年4月,他花了很多钱打点关系,打算通过部队的车皮把云南的木头卖到浙江的煤矿。不巧的是,云南发生了地震,紧接着又是一场全国性震荡。 干嘉伟本钱耗尽,一切归零。P37
11：据说关明生很生气。 干嘉伟的言行俨然是在讽刺关明生所说并非“大音”。关明生对李琪说:“马上解雇他。”尽管CEO、COO都对干嘉伟有意见,李琪还是给他争取了两个选项:一是自行辞职,留个“全尸”;二是连降三级,去当主管。P45
12：“那你还客气什么?抓紧弄。”吴志祥立刻决定“抄袭”老东家的网站。2003年7月,同程的网站终于上线了。没过多久,吴志祥接到了楼文胜的电话:“你出去创业也就算了。你不认识我们公司的戴珊吗?赶紧把图片换了,不然到时候公司要起诉你。” P50
13：这是一个靠气场做销售的人。在一位宁波同事的眼里,陈国环的销售生涯充分利用了其法律经历,“他对社会看得比较明白。他又判过很多经济案件。他看中小企业老板的视角比较高。一句话出来,别人就觉得这个人很有水平。 他谈判很犀利,对人心的洞察比较深。P67
14：日后王刚与同事分享销售经验时,把自己的课件命名为《反传统销售》。在王刚的眼里,传统销售员只知道自己和产品,对客户知之甚少。其销售过程是一场演说,看似主动其实被动。王刚极其强调对客户的了解程度。P69
15：很可能是从这一年开始,中供的年会被称之为“奶牛之夜”。日后卫哲对“奶牛之夜”一词的解释是:“这是阿里整个集团的现金奶牛,我们(中供)的奶养活了后面所有的产品线。由于公司基本上就这一个核心部门,所以那几年,它也约等于公司的年会。”P79
16：韩礼士对于市场重点的选择更加糟糕。中国内地在1997年已奠定了世界工厂的地位,中国内地是比中国香港、中国台湾等地区重要得多的市场,但直到2005年,环球资源来自中国内地的营业额才超过51%。2005年年底,环球资源才将中国区总部转移到了深圳。P94
17：成功学大概在2004年离开了中供的视线。吕广渝记得他们曾请成功学讲师来公司培训,结果“被整个公司唾弃。他那套就是忽悠,偏洗脑,比较适合早期的传销。阿里自己建立的直销文化跟那个不一样。(我们)非常接地气,非常扎实,是帮助别人成长的一种文化。”P108
18：完成这些工作,意味着政委对业务的把控力极强。阿里巴巴的政委身处前线,与背负主要KPI(绩效考核指标)的司令一起讨论工作,而且参加所有的业务会议。P127
19：当然,并非所有的政委都能懂业务到服众的程度。有些政委的作用会趋于弱化,甚至成了司令的助理。“很多时候政委会抱怨,业务经理跟我不配合,把我当小秘,让我做PPT、数据汇报,从来不把我当政委看。”前述中供系成员说道。P128
20：于是,“(我们)把eBay给吓跑了。eBay听见10亿美元,又有一个雅虎,觉得没意思(继续下去了)。”马云在多年后总结道。eBay于2006年年底离开中国时,电商业正在进入红利期——一个流量便宜、用户量猛增的黄金时代。P131
21：为了防止各子公司在跑马圈地时形成诸侯割据的局面,在一拆五前后,经阿里巴巴的核心管理层商议,马云拍板成立了“组织部”。这是一个向党学习的架构,旨在取得放权与集权之间的平衡。在阿里巴巴,级别达到M5的资深总监以及P11以上的专家并不属于子公司,其晋升和待遇的决定权在集团。P152
22：初步了解中供面临的客户数增长乏力的局势后,在百安居战果赫赫的卫哲决定“连锁化阿里的地推”,换言之,“复制地推铁军,开拓新市场”。卫哲将11个经理级区域扩充为23个,员工数从3300人增加到了5300人——其中相当比例是一线销售员。P154
23：与李旭晖、关明生以及邓康明当年的空降有所不同的是,卫哲面对的不是渴求被引导的稚嫩团队,而是已有主见且证明过自已的成年团队。卫哲并非没领教到这支团队的价值观特色。P164
24：关明生说:“马云讲完,你就宣布散会,说照马总说的做。”卫哲如此操作了两次后,马云表示这行不通:“你肯定有你的想法,我忍住。”从此开始,卫哲与马云定了一个在阿里巴巴流传甚广的规矩:跨级了解情况,逐级布置任务.P172
25：阿里巴巴下架了所有来自莆田的供应商的产品,停止合作协议,而且不退款。自此,阿里巴巴B2B公司禁止所有身份证来自莆田的供应商进入其付费会员体系。P176
26：2008年3-4月,卫哲决定把团队和工作流程按新签和续签分开。一个销售员签下新客户后,经过三个月的交接期,再把客户转给同一区域内专门做续签的销售员,由后者来完成下一年续签老客户的动作。P180
27：马云没有发言批评卫哲。卫哲告诉笔者,自己因此更觉冤枉和委屈:“我这么刻苦,我待群众也挺好的。但是为什么呢?群众批斗我。四分之一的人发了言,全是扔砖头,难道我的战略、战术都错了吗?你们就没有想想执行问题? 你们有多少人了解我呢?”P197
28：摈弃职业经理人心态的路途很漫长。2009年春天,马云又对卫哲说:“David,往后面是借假修真。”“借假修真” 据说是马云在2008年认识重庆缙云山绍龙观住持李一道长后常提的词。P214
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