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3月21日，招商地产公布2010年报，2010年招商地产签约销售额146亿元，营业收入137.82亿元，净利润20.11亿元。招商地产高层表示，招商地产2011年销售目标为200亿元，将以商业地产为战略突破口，使其重回增长快车道。
相对应，招商地产管理架构也将随着提速进行调整。为此，招商地产斥巨资推出新一代信息化项目，仅ERP系统投入已达千万元，这在管理相对粗放的房地产行业尚属首例。
“招商地产今年的目标是‘提速、提效、快周转’，而信息化是支撑招商地产在市场深度调整中实现转型的重要支撑手段。”6月上旬，招商地产CIO徐国强接受《明源IT&地产》独家专访，首度畅谈招商地产千万级信息化建设。“信息化建设必须要匹配公司的战略转型，支持公司的决策、管理和业务。”他说。
调整中求新求变
《明源IT&地产》：招商地产去年10月份启动了千万级的信息化项目，这在行业内尚属首例，招商斥巨资发力ERP是基于什么考虑？
徐国强：这主要有两方面原因，从行业层面来说，随着房地产市场宏观调控的深化，未来房地产发展模式将向规模化、标准化发展，行业利润也必然逐步回归平均水平，要想不被行业淘汰，企业必须“加快转型、加强管理、控制风险”，这也将是房地产企业实现修炼内功、积聚实力、稳定增长目标的根本途径。
在公司层面，近几年，招商地产的业务一直保持稳健的增长，但规模增长却备受困扰。2011年，招商地产提出了“提速、提效、快周转”的发展目标，希望通过实现周转的加速，从而达到提升规模的目的。而要实现这一目标，必须对自身发展战略、管控模式等进行调整优化，进一步提升企业整体效率。
信息化正是招商地产在市场深度调整中实现转型，实现“提速、提效、快周转”目标的重要支撑手段。通过信息化应用，在公司层面，面向未来十年，构建“标准化”业务运作和高效的协同工作平台；在技术层面，以“集中式”和“一体化”思路设计，建立公司统一的数据库，并以数据管理为核心设计流程。
《明源IT&地产》：董事长林少斌曾经表示，招商地产今年要提速、放权，相应招商地产的管理架构也会做出调整，这对新一代IT建设带来哪些要求？
徐国强：放权是为了配合提速，现在行业平均周转率是0.3，我们按0.5来设计，公司的管理架构配合提速这一目标做出调整，会大幅度下放权力。信息化体系在招商地产快速扩张中起到保驾护航的重大作用，因此公司对新一代信息化建设提出了明确要求：
建立地产板块开发、经营、管理一体化综合业务平台，覆盖到各地公司和各管理层级，开发客户关系管理，项目营运管理、全面预算管理等方面的信息化应用，加强营销管理和客户管理的整合，提供开发项目全流程的成本、计划、采招管理服务手段，建立完善的预算控制体系。
专业知识管理。关注地产专业知识沉淀和管理，开发利用信息资源，建立知识管理系统，不断完善办公协同，知识共享；讲究综合分析与决策支持的应用，提升集团管控能力。
结合招商局集团的BI，梳理主数据和数据字典，统一板块信息编码，开发高层辅助决策平台，建立完善企业指标体系，形成分析模型，满足行业分析、投资分析、财务分析、业务分析等需求。
加紧研究商业地产的信息化应用，为商业地产业务提供经营管理的手段。
《明源IT&地产》：招商地产ERP方案设计遵照什么样的原则和思路？
徐国强：鉴于信息化在未来业务发展中的重要作用，公司结合行业特点和公司现状，确定了“以利润考核为中心，通过扩大授权、分级管控等措施，实现提速提效、提高周转率的目标，转变职能部门角色，为项目做好服务与支持”的IT建设思路。
确定了IT建设思路后，项目组在公司支持下，组织开展了大量的调研工作，对公司领导和业务部门进行深入访谈，了解应用需求，从运营管理、分级管控等方面入手，以配合公司发展战略为出发点，经过多方面的讨论、修改，最后形成了ERP方案设计。具体思路有几大方面：
向城市公司扩大授权，以服务支持项目运作为中心。通过权力下放，总部主要负起“构建制度、模板、指引，加强监督”的责任，城市公司则拥有除拿地以外的大部分权力。因为企业跨区域多项目的扩张模式增加了企业管理难度，一旦对区域项目限制过多，将对公司的快速扩张造成影响。只有通过扩大授权、分级管控措施，才能实现提速提效、提高周转率的目标，而转变职能部门角色，才能为项目做好服务与支持。
通过产品标准化和管理标准化，提高效率，实行快速复制。目前，招商地产80%的项目都是按照标准化形式操作，未来希望通过几大系列的产品标准化，更进一步实行快速复制、扩张。并且根据主打产品的“设计、采购、生产、销售”的标准化，对应建立起“生产、经营、管理一体化”的综合信息系统，尽可能覆盖到生产、经营、管理各领域和各层次。
在考核方面，主要对“进度、周转率、项目利润率”三项指标进行考核。进度方面，销售、入伙节点不能动；周转率上，主要考核存货周转率，即拿地后第300天销售，720天入伙；项目动态利润率不低于计划利润率，即成本可以追加，但不允许低于计划利润率。
以生产经营计划为纲，串联起“发展、设计、运营、采购、工程、营销、客服、成本、财务”等各个业务线，从而实现项目利润最大化。
《明源IT&地产》：结合管理需求，招商地产如何选择核心业务系统？在技术应用上，加入了哪些新技术？
徐国强：结合管理需求，招商地产在核心业务系统的选择上，有选择地采用BSP企业系统规划、CSF关键成功因素法、VCA价值链分析法三个方法对公司信息化进行了科学规划，最终确定了包含“高层辅助平台、成本、计划、采招、销售、项目、客服、会员、全面预算”等在内的多个子系统。
在IT技术的应用上，为了给用户提供更多便利性，新一代信息化项目计划引进移动应用与电子地图。结合电子地图后，整个应用系统将更加直观、简洁；引入移动应用，则可让公司领导实现“随时随地办公”的目标。
提前规避风险
《明源IT&地产》：在IT整体推进过程中，重新梳理流程、调整，可能会存在哪些风险，应该如何规避？
徐国强：重大信息化项目实施本身是一个高风险过程，过程中不可避免会存在较大风险。
首先，是公司内部观念认知上的风险。目前，很多人对于IT建设存在两个误区：一是神话软件，希望通过软件实现所有功能；另一方面，片面认为可以买到完美的软件系统，忽略了后期服务支持和管理深化应用的需求。
其次，组织架构调整风险较大。目前招商地产在深圳以外区域主要实行 “总部-区域管理总部 -城市公司-项目”的业务管控模式，在深圳区域则实行了“总部-虚拟城市公司-项目”的业务管控模式，在这种跨区域、分级管控的管理模式下进行调整，过程风险比较难把控。我们在方案设计的时候会考虑管理的弹性，先选择业务成熟的城市公司作为项目试点，在试点成功后再进行全面推行，以降低风险系数。
第三，标准化模板落地难，这就要求我们要充分调动总部业务部门及城市深入参与，如城市公司也要参与模板制定。
第四，技术方面也可能出现风险，我们主要有两方面应对措施，一是数据迁移、数据整合的技术方案论证；二是软件开发资源保障。
最后，实施推广难也是不可忽视的风险。主要从三方面去应对，一是需要公司领导的持续关注与参与；二是要求各业务部门高度配合；三是建立实施推广激励考核制度。
《明源IT&地产》：从项目启动至今，招商地产的信息化项目进展如何？在项目进度管理方面，招商地产有哪些经验与业界分享？
徐国强：2010年10月20日，招商地产ERP项目正式启动，目前正在顺利推进中，计划2012年底前实施完成。在信息化项目的推动上，招商地产借助招商局集团的力量，建立了独特的管理流程。集团层面，招商局设立信息化监督小组，以督促、推动项目顺利展开；公司层面，成立了信息化领导小组和工作小组，信息化工作小组由公司分管领导挂帅，核心业务负责人为组员，项目组由信息技术部与合作方成员组成。
为了有效监督和提前把控项目推进风险，并实现管理的精细化，公司要求项目组及时提交周报月报、整体进度完成表、双周工作计划表等。具体管理流程是，项目组在每星期四下午召开例会，回顾本周工作进展和安排下周工作，同时形成周报告初稿，星期五根据实际完成情况修订周报，后提交公司领导和信息化工作小组成员；月报在每个月底左右完成，总结当月项目进展情况和其它信息化工作完成情况，规划下月工作计划，月报提交公司领导签发后，再上报招商局集团。
对于方案的规划、确认，则形成了“行业标杆案例分享—领导访谈、业务部门访谈—编写方案—讨论修订—明源内部专家评审—分管领导沟通—调整完善—信息化工作小组评审—总经理办公会评审”的层层把关制度。此举不但可以及时发现问题，深入发掘各业务部门的需求，还能提前规避信息化推进过程中的风险。
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