项目冲突管理是从管理的角度运用相关理论来面对项目中的冲突事件，引导冲突朝积极的方向发展，避免其负面影响，保证项目目标的实现。
在项目环境中，冲突不可避免。不一致的需求、对稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。
(1)组织形式冲突
项目组织架构形成后，团队成员的角色关系和职责界面也被确定下来，不同角色和职责会产生不同的目标，也对项目任务执行次序和重要程度的优先权有不同的认识。例如，安全人员希望提高安全措施等级，配备价格较高的安全防护用品，而不考虑成本，但财务人员则希望以较小的成本保证项目的较大利润。当处在不同岗位、追求不同目标的人在一起工作时，冲突也就随之而来。
(2)管理流程冲突
许多冲突来源于管理项目的做法和流程，也就是项目经理的报告关系定义、运行要求、实施的计划、与其他组织协商的工作协议以及管理支持程序等。管理程序繁琐，层级较多，项目指令不畅，造成信息不对称，下属不了解项目决策层的管理意图和良苦用心，项目管理层也很难了解下属的真实想法和动机，管理流程的不合理造成了交流障碍与工作上的冲突。目前，较为流行的扁平化管理就是针对管理层级较多的问题而提出的，对于复杂程度低和规模不大的项目，通过增强项目部的各项职能，使管理重心下移，增大管理幅度，可有效减少管理流程上的冲突。
(3)不良沟通冲突文章
项目管理者都清楚沟通是促进项目团队成员作的主要手段，但“沟而不通”的事情却层出不，究其原因还是沟通不良所致。如在沟通过程中于情绪化或过多使用对方不感兴趣的专业术语，绝倾听或过于强调自己而未顾及对方的感受，不确地选择了时机和缺乏必要的信任等。文章
(4)个性差异冲突
每个人都有自己的价值观、认知度和人格特，进而形成了与众不同的个性风格。每个人都认自己的工作是最重要的，项目其他人员应该以其中心。如经营人员会认为项目效益最大化，索赔常重要，其他人员要无条件配合;技术人员认为，有按设计要求和业主目标完成施工任务才是最本的;而对外协调人员则认为，没有对外协调，根谈不上施工，更无从效益。有些个性偏执的人处问题过于讲原则，把简单的问题复杂化，而性格和的人则更善于灵活处理一些事情，使复杂的问简单化，在日常交往中，不同风格的人逐渐分离合成各自无形的小团体，这些人对待问题的态度决定了冲突的不可避免。
(5)人力资源冲突
对有来自组织内其他职能部门的人员的项目队而言，由于这些项目成员受职能部门与项目经的双重领导，围绕人力资源配置的时间、数量、质等方面，项目管理者与职能部门领导、职能人员在如何使用这些成员上存在冲突。项目的临时性定了其组织约束力不明显，项目成员为临时聘，期望与现实之间的差距会使其产生挫折和低落，这时员工就会心有旁骛，甚至开始寻找其他团。
(6)利益平衡冲突
虽然总体和最终目标是一致的，但项目团队内也存在部门利益至上和个人利益分配是否均衡问题。在项目执行过程中，一方的行为可能会导另一方付出较多的劳动，甚至损害到另一方的利，也可能会出现项目利益与个人利益相对抗的情。例如，在酬劳分配中员工对所获利益的相对感成的员工之间、员工和决策层之间的冲突，为抢度项目部要求员工加班加点，甚至要求其牺牲重要节假日、探亲机会等引发的冲突。有些时候，利益冲突是隐性的，很难辨别，但却十分顽固，例如，员工消极怠工、私下议论发泄不满等，项目经理要及时捕捉相关信息并采取必要措施，否则造成的后果可能会极为严重。
在项目环境中，冲突不可避免。不一致的需求、对稀缺资源的竞争、沟通不畅、进度优先级排序以及个人工作风格差异等诸多因素都可能成为冲突的起源。
(1)组织形式冲突
项目组织架构形成后，团队成员的角色关系和职责界面也被确定下来，不同角色和职责会产生不同的目标，也对项目任务执行次序和重要程度的优先权有不同的认识。例如，安全人员希望提高安全措施等级，配备价格较高的安全防护用品，而不考虑成本，但财务人员则希望以较小的成本保证项目的较大利润。当处在不同岗位、追求不同目标的人在一起工作时，冲突也就随之而来。
(2)管理流程冲突
许多冲突来源于管理项目的做法和流程，也就是项目经理的报告关系定义、运行要求、实施的计划、与其他组织协商的工作协议以及管理支持程序等。管理程序繁琐，层级较多，项目指令不畅，造成信息不对称，下属不了解项目决策层的管理意图和良苦用心，项目管理层也很难了解下属的真实想法和动机，管理流程的不合理造成了交流障碍与工作上的冲突。目前，较为流行的扁平化管理就是针对管理层级较多的问题而提出的，对于复杂程度低和规模不大的项目，通过增强项目部的各项职能，使管理重心下移，增大管理幅度，可有效减少管理流程上的冲突。
(3)不良沟通冲突文章
项目管理者都清楚沟通是促进项目团队成员作的主要手段，但“沟而不通”的事情却层出不，究其原因还是沟通不良所致。如在沟通过程中于情绪化或过多使用对方不感兴趣的专业术语，绝倾听或过于强调自己而未顾及对方的感受，不确地选择了时机和缺乏必要的信任等。文章
(4)个性差异冲突
每个人都有自己的价值观、认知度和人格特，进而形成了与众不同的个性风格。每个人都认自己的工作是最重要的，项目其他人员应该以其中心。如经营人员会认为项目效益最大化，索赔常重要，其他人员要无条件配合;技术人员认为，有按设计要求和业主目标完成施工任务才是最本的;而对外协调人员则认为，没有对外协调，根谈不上施工，更无从效益。有些个性偏执的人处问题过于讲原则，把简单的问题复杂化，而性格和的人则更善于灵活处理一些事情，使复杂的问简单化，在日常交往中，不同风格的人逐渐分离合成各自无形的小团体，这些人对待问题的态度决定了冲突的不可避免。
(5)人力资源冲突
对有来自组织内其他职能部门的人员的项目队而言，由于这些项目成员受职能部门与项目经的双重领导，围绕人力资源配置的时间、数量、质等方面，项目管理者与职能部门领导、职能人员在如何使用这些成员上存在冲突。项目的临时性定了其组织约束力不明显，项目成员为临时聘，期望与现实之间的差距会使其产生挫折和低落，这时员工就会心有旁骛，甚至开始寻找其他团。
(6)利益平衡冲突
虽然总体和最终目标是一致的，但项目团队内也存在部门利益至上和个人利益分配是否均衡问题。在项目执行过程中，一方的行为可能会导另一方付出较多的劳动，甚至损害到另一方的利，也可能会出现项目利益与个人利益相对抗的情。例如，在酬劳分配中员工对所获利益的相对感成的员工之间、员工和决策层之间的冲突，为抢度项目部要求员工加班加点，甚至要求其牺牲重要节假日、探亲机会等引发的冲突。有些时候，利益冲突是隐性的，很难辨别，但却十分顽固，例如，员工消极怠工、私下议论发泄不满等，项目经理要及时捕捉相关信息并采取必要措施，否则造成的后果可能会极为严重。
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