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| 过程 | 定义 | 作用 | 时间 | 输入 | 工技 | 输出 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 规划资源管理 | 定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队资源的过程 | 根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度 | 单次 | 项目章程、项目管理计划(质管计划、范围基准)、项目文件(需求文件、项目进度计划、风险登记册、相关方登记册)、事业环境因素、组织过程资产 | 专家判断、会议、数据表现(层级型、文本型、责任分配矩阵)、组织理论 | 资源管理计划、团队章程、项目文件更新(假设日志 风险登记册) |
| 估算活动资源 | 估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程 | 明确完成项目所需的资源种类、数量和特性 | 定期 | 项目管理计划(资源管计划、范围基准)、项目文件(假设日志、活动清单、活动属性、成本估算、资源日历、风险登记册)、事业环境因素、组织过程资产 | 专家判断、会议、数据分析(备选方案分析)、项目管理信息系统、自下而上的估算、类比估算、参数估算 | 资源需求、估算依据、资源分解结构、项目文件更新(经教登记册、假设日志、活动属性) |
| 获取资源 | 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程 | 概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活动 | 定期 | 项目管理计划(资源管计划、采购管计划、成本基准)、项目文件(项目进度计划、资源需求、资源日历、相关方登记册)、事业环境因素、组织过程资产 | 预分派、决策(多标准决策分析)、人际关系与团队技能(谈判)、虚拟团队 | 项目团队派工单、物质资源分配单、资源日历、变更请求、项目管理计划更新(资管计划、成本基准)、项目文件更新(经教登记册、项目进度计划、资源需求、资源分解结构、风险登记册、相关方登记册)、事业环境因素更新、组织过程资产更新 |
| 建设团队 | 提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程 | 改进团队协作、增强人际技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效 | alltime | 项目管理计划(资源管计划)、项目文件(经教登记册、项目进度计划、团队章程、项目团队派工单、资源日历)、事业环境因素、组织过程资产 | 会议、集中办公、虚拟团队、沟通技术、认可与奖励、培训、个人和团队评估、人际关系与团队技能(冲突管理、影响力、激励、谈判、团队建设) | 团队绩效评价、变更请求、项目管理计划更新(资源管计)、项目文件更新(经教登记册、项目进度计划、团队章程、项目团队派工单、资源日历)、事业环境因素更新、组织过程资产更新 |
| 管理团队 | 跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程 | 影响团队行为、管理冲突以及解决问题 | alltime | 项目管理计划(资源管计划)、项目文件(经教登记册、问题日志、团队章程、项目团队派工单)、工作绩效报告、团队绩效评价、事业环境因素、组织过程资产 | 人际关系与团队技能(冲突管理、制定决策、情商、影响力、领导力)、项目管理信息系统 | 变更请求、项目管理计划更新(资管计划、进度 |
| 控制资源 | 确保被分配给项目的物质资源按计划就位，以及监督资源的计划和实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程 | 确保所分配的资源适时适地可用于项目，且在不再需要时被释放 | alltime | 项目管理计划(资源管计划)、项目文件(经教登记册、问题日志、项目进度计划、资源需求、资源分解结构、物质资源分配单、风险登记册)、工作绩效数据、协议、组织过程资产 | 数据分析(备选方案分析、成本效益分析、趋势分析、绩效审查)、问题解决、项目管理信息系统、人际关系与团队技能(谈判、影响力) | 工作绩效信息、变更请求、项目管理计划更新(资源管计划、进度基准，成本基准)、项目文件更新(经教登记册、假设日志、问题日志、资源分解结构、物质资源分配单、风险登记册) |
一、概述
- 在项目人力资源管理中，需要特别注意以下几点：
- 既要强调团队的重要性，又不能忽视个人的重要性
- 强调共赢，不能因项目的利益，肆意侵占任何团队成员或者相关方的利益，或者忽视其要求
- 强调沟通的重要性
- 强调积极主动而非消极被动地工作
- 强调项目经理及其他主要干系人在项目工作中应扮演的角色和应起到的作用
- 亲属关系应该避免在项目工作中，以避免复杂的沟通
1.1 团队五阶段理论
项目团队不见得从第一个阶段开始，PMP考试中，注意留意关键词，确认具体的开始阶段
- 按照塔克曼( Tuckman)的团队五阶段理论， 项目团队要经过从形成、震荡、规范、成熟到解散的五个阶段，不同的阶段应该转换不同的风格：
- 在形成阶段，团队成员抱着自己的个人目的加入团队，需要相互认识。
由于成员之间还不熟悉．所以不能采用参与式的领导风格，只能采用命令或指挥式的领导风格 - 在震荡阶段，团队成员尝试合作，出现了大量矛盾，就需要磨合。 项目经理应该像教练一样地指导团队成员尽快完成磨合。
教练型领导风格是介于命令式与参与式之间的 - 在规范阶段【强调效果】，团队建立了一系列的书面规章制度，团队成员都按规章制度行事。
项目经理应该给团队成员提供支持，以便他们遵守规章制度。支持型领导风格，是参与式领导风格的一种 - 在成熟阶段【强调效率】，书面规章制度中的规定已经成了团队成员的习惯，即便不存在也无所谓了。
项目经理就可以用授权型的领导风格 - 在解散阶段，不少团队成员都在找以后的出路，可能不安心本项目的工作。
项目经理又要重新采用命令或指挥式的领导风格
- 在形成阶段，团队成员抱着自己的个人目的加入团队，需要相互认识。
1.2 项目团队和资源管理
- “项目团队”这个词，有狭义与广义之分
- 狭义的项目团队
仅指一线的工作团队，从事具体的项目活动，完成相应的工作包；
或者可以仅指项目管理团队 - 中观层面的项目团队
包括项目管理团队和一线工作团队在内的 - 广义的项目团队
包括项目管理团队、一线工作团队以及其他主要项目干系人
- 狭义的项目团队
由于在项目的不同阶段， 项目团队成员的数量和种类可能频繁变化，所以组建项目团队过程可能需要做很多次。每当有新成员进来，就要做一次组建项目团队的工作。在项目执行时期，更需要多次开展组建项目团队过程。
作为组织专家做事的人， 项目经理必须善于授权。关于授权，需要注意：
- 授权不能消除或减轻自己对被授权工作的 Accountability。
- 必须明确说明你对被授权工作的要求，包括范围、时间、成本和质量要求。
- 不能把自己不想做的事授权给下级去做。
- 不能把颁发奖励或实施惩戒的工作，授权给助手去做
管理资源的方法
- JIT(Just In Time) 零库存，生产即消费，因此无需为仓库担心
- TPM(Total Prdouctive Maintenance) 全员生产维修活动，使设备性能达到最优
- TOC(Theory Of constraintes) 约束理论：聚焦瓶颈和约束的改善，达到系统各环节的同步、改善整体木目标
1.3 管理学中有多种激励理论
- 马斯洛的需求层次理论(Maslow’sHierarchyofNeeds)
- 人有五个层次的需求，生理、安全、社会、尊重、自我实现
- 生理： 本能需求，食物、水、医疗、健康’
- 安全： 人身安全、生活稳定及免遭痛苦威胁、以及对金钱的渴望与需求
- 社会：友谊爱情或者隶属关系
- 尊重：成就、名声、地位和晋升的机会
- 自我实现: 追求至高的真善美
- 人们只有在较低层次的需求得到满足后，才会追求较高层次的需求
- 麦格雷戈的 X 理论和 Y 理论(McGregor’sTheoryXandTheoryY
X 理论认为人是消极懒惰的，设法逃避工作，缺乏进取心，总是逃避责任(传统的管理)
Y理论则相反，认为人是积极的，愿意工作，愿意进步，愿意承担责任等(现代管理) - 赫兹伯格的双因素理论（ Herzberg’sTheoryofMotivation）
该理论认为有两类因素会决定人的行为，即保健因素和激励因素
前者是导致不满足感的，做得不好就会损害激励，做得好却不会提高激励，如工作条件、工资、同事之间的关系、安全、职位等
后者是导致满足感的因素，是能够真正起激励作用的，如责任、自我实现、职业发展、得到承认等 - 弗鲁姆的期望理论(Vroom’sExpectancyTheory)
一种行为倾向的强度取决于个人对于这种行为可能带来的结果的期望度，以及这种结果对个人的吸引力 - 麦克利兰的成就动机理论(McClelland’sAchievementMotivationTheory)，又称“三种需要理论”
成就需要、权力需要和亲和需要
- 边际福利（ FringeBenefit）。
所有员工都可享受的福利，如基础培训、失业保险、养老保险、医疗保险等，与员工的业绩好坏没有直接关系。
用来保障员工的经济安全性，使他们无后顾之忧。属于保健因素 - 光环效应（ HaloEffect）。因为一个人在某个方面表现好，人们就理所当然地认为他在其他方面也会表现好
- 约束理论. 认为管理系统受到其最薄弱的环节——约束的限制。“链条的强度和它最薄弱的环节一样强大。”
二、 涉及过程
- 规划人力资源管理：进行项目的组织机构设计，识别与记录项目所需的岗位、角色、职责及相互间的报告关系，并编制人员配备管理计划
- 获取资源：获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源的过程
- 建设项目团队：提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程
- 管理项目团队：跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程
- 控制资源：确保被分配给项目的物质资源按计划就位，以及监督资源的计划和实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程
2.1 规划人力资源管理
规划资源管理过程旨在编制资源管理计划，由三大部分组成：
- 组织结构图
- 工作岗位及其权责
- 通常用传统的层级结构图表示项目的组织结构，并用工作岗位及其权责描述来配合。项目需要设立哪些工作岗位？某岗位的人有什么权力和责任？具备什么资格和能力的人才能承担某岗位的工作？
- 人员配备管理计划。
- 还需要用人员配备管理计划说明人员将如何进来、如何使用、如何离开。
团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。团队章程可能包括（但不限于）：
- 团队价值观；
- 沟通指南；
- 决策标准和过程；
- 冲突处理过程；
- 会议指南；
- 团队共识。
2.1.1 责任分配矩阵
经常使用责任分配矩阵来分配工作任务，把各 WBS 要素或进度活动分配给相应的小组或个人负责
把工作任务列为第一列，把各小组或个人列为第一行，在行列共同指向的方格中填写小组或个人对工作的不同责任
- RACI 形式出现的责任分配矩阵
- R 代表 Responsible， 是执行某项工作的责任，是可以通过授权进行转移的责任。对某项工作，通常只有一个 R，但也可以有两个甚至更多
- A 代表 Accountable，是对某项工作负有最终责任，无法转移的最终责任。对某项工作，只能出现一个 A，作为该工作的唯一责任点
- C 代表 Consult，是应该对某项工作提出意见。对某项工作，通常有多个 C
- I 代表 Inform，是应该了解某项工作的情况。对某项工作，通常有多个 I
2.2 估算活动资源
在排列活动顺序的同时，就可以开展估算活动资源过程，估算每个活动所需的资源的种类、类型和数量
- 种类
资源的类别，如人力、材料、设备等 - 类型
指资源的技能水平，如一级工、二级工、三级工等
还应该把各活动的资源需求情况汇总成整个项目的资源需求情况，并用资源分解结构表示。在资源分解结构中，根据资源的类别和类型把整个项目所需资源逐层分解
用于项目不同活动或 WBS 组件的同样类型或类别的资源，在资源分解结构中都被汇总在一起。这样，就能掌握对每种类型或类别资源的需求总量，有利于准备或采购资源
【资源管理_资源分解结构】
2.3 获取资源
获取资源过程旨在按资源管理计划获取资源，把正确的人和物在正确的时间分配到正确的岗位上。.
- 资源日历
- 关于资源的实际可用情况，规定了在项目期间确定的团队和实物资源何时可用、可用多久
- 项目团队派工单
- 项目团队派工单记录了团队成员及其在项目中的角色和职责，可包括项目团队名录
- 还需要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划
- 实物资源分配单
- 实物资源分配单记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源
2.4 建设团队
建设项目团队过程旨在根据人力资源管理计划开展各种团队建设活动，提高团队成员个人的工作能力，提高整个团队的工作能力，提高整个团队的凝聚力，降低团队成员的离职率，以便提高整个团队的工作绩效
- 评价团队有效性的指标可包括：
- 个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；
- 团队能力的改进，从而使团队成员更好地开展工作；
- 团队成员离职率的降低；
- 团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助来提高项目绩效
- 团队绩效与项目绩效
- 团队绩效好坏，最终要体现在项目绩效上，包括项目的范围、进度、成本和质量绩效
2.5 管理团队
涉及解散团队
管理项目团队过程旨在根据资源管理计划了解团队成员及整个团队的工作表现，并向团队成员提供反馈；还要预防和解决团队中出现的冲突， 管理项目团队成员的变化
- 建设团队与管理团队肯定无法截然分开，都是要提高团队绩效和项目绩效，目的一致
- 建设团队。基于对什么行为能导致良好团队绩效的预测，采取这些行为“推动”团队的发展
- 管理团队。基于对实际行为及其效果的回顾，采取补充行为“拉动”团队的发展。 管理项目团队，更像一个监控过程
2.6 控制资源
确保被分配给项目的物质资源按计划就位，以及监督资源的计划和实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程
三、输入输出
项目资源管理各过程输入与输出之间的关系可以概括为如图 3.6.3.1 所示（未考虑事业环境因素、 组织过程资产和各种更新）
【图 3.6.3.1】
- 规划人力资源管理：参考项目管理计划中已有的分项管理计划和项目基准，根据活动资源需求中的人力资源需求，编制人力资源管理计划
- 估算活动资源：在进度管理计划的指导下，对活动清单中的活动，依据活动属性， 估算活动资源，得到活动资源需求和资源分解结构
- 获取资源：根据人力资源管理计划，获取并分派项目团队成员，把正确的人分配到正确的岗位上；同时编制资源日历，明确团队成员实际在项目上工作的日期
- 建设团队：在人力资源管理计划的指导下开展团队建设，提高团队绩效。
不同岗位的成员（ 项目人员分派），可能需要不同的团队建设活动。
针对团队成员的活动，只能在团队成员为项目工作的日期进行（ 资源日历）。
团队绩效有没有提高，只能通过团队绩效评价得知
需要更新执行组织人力资源档案中的人员培训纪录（添加新接受的培训） - 管理团队：
需要把团队绩效评价的结果与人力资源管理计划、 项目人员分派中的绩效要求进行比较，提出变更请求。
需要解决问题日志中的与团队有关的问题，需要根据项目绩效反思团队的表现（ 工作绩效报告）
需要把团队成员的表现反馈给执行组织的人力资源管理部门，更新人力资源档案
四、工具技术
4.1 规划人力资源管理
在组织理论的指导之下，应用组织结构图与职位描述，编制人力资源管理计划；
- 组织理论是关于组织中的个人、小组、团队、部门，以及整个组织如何行为的学问。
- 组织结构图和职位描述，可以说明该如何设计项目的组织
在编制人力资源管理计划的过程中，需要开展广泛的人际交往，需要召开会议，需要运用专家判断
- 早期的人际交往特别重要，以便增加获取人力资源的渠道的数量，并写人人力资源管理计划。广泛的人际交往，对获取优秀的、稀缺的专业人才特别重要
4.2 估算活动资源
- 备选方案分析: 开展一个活动，也许有不止一种资源配置方案,需要借助备选方案分析，识别、分析和选择最佳的资源配置方案
- 发布的估算数据: 从执行组织内部或外部可以得到的“发布的估算数据”，对估算活动资源有重要参考价值
- 自下而上的估算方法: 为了提高估算的准确性，可以把活动分解成更小的组成部分，运用自下而上的估算方法，得出活动的资源估算
- 专家判断
- 项目管理软件
4.3 获取资源
预分派
- 包含项目章程中应规定的资源、合同中已经规定的资源、技能唯一的资源
- 有些关键的工作岗位，需要在项目正式启动之前，就指定人选。这些人就是“预分派”的。
- 项目章程中指定的人员、投标文件中指定的人员或者在项目启动前就预约好的专业人才，都是预分派的
多标准决策分析
- 如果项目经理对团队成员有选择权，就需要运用“多标准决策分析”，来挑选最合适的人员。
- 也就是说，用各种标准对备选人员进行测试、考察，如专业技能、性格、 沟通能力、社会关系等
谈判
- 项目经理需要与职能经理“谈判”，向职能经理借人
- 需要与其他项目经理“谈判”，以便争取优秀人员
- 需要与外部资源供应商“谈判”，获取本组织无法提供的人员
招募
- 项目经理需要运用“招募”技术，在正确的时间，用正确的方式，从正确的渠道，招募项目团队成员
虚拟团队
- 在互联网日益发达的今天， 项目经理可以借助“虚拟团队”来提高组建团队的灵活性。例如，把不同物理地点的人招募到项目团队中来。由于虚拟团队成员不面对面集中办公，主要通过网络联系，所以他们之间的沟通和团队建设会更加困难
4.4 建设团队
基本规则
- 项目团队组建起来之后，项目经理应该尽快组织团队成员一起讨论，建立团队的“基本规则”，使大家对什么行为是可接受或不可接受的，有基本一致的理解，为团队合作奠定基础
个人与团队评估
- 项目经理应该使用各种“人事测评工具”，了解团队成员的优势、劣势、喜好、厌恶等，以便有针对性地开展培训和其他团队建设活动
培训
- 获得的资源不见得满足项目要求，可以使用培训
- 培训是项目工作的一部分，应该体现在项目管理计划中，并且由PM管理，不应该推诿给职能经理
- 培训的形式可以多种多样，包括在岗或脱岗培训，面授或网络培训，成员相互之间的培训或外聘专家对成员的培训等
集中办公
- 在矩阵式项目组织中，不少兼职人员的办公地点仍在各职能部门，所以临时的集中办公也就特别重要。这种临时的集中办公又称紧密式矩阵( Tight Matrix)。
认可与奖励
团队建设活动
- 团队建设活动可以是融合在日常的工作中的，也可以是专门开展的户内或户外活动，如拓展训练。
- 应该以融合在日常工作中的团队建设活动为主，以专门开展的活动为辅
人际关系技能
4.5 管理团队
观察和交谈：了解团队成员的工作态度和工作表现
项目绩效评估：反思团队中角色和职责的安排是否合理，团队成员是否需要额外的培训，团队中存在什么问题，并把评估的结果反馈给团队成员
- 项目绩效不理想，可能意味着角色和职责安排不合理，团队成员缺乏足够的技能，或者团队中存在其他问题。这就需要提出变更请求
人际关系技能：要有效管理项目团队，项目经理需要很好的“人际关系技能”
冲突管理：团队中必然存在冲突