在企业的传帮带中，中国企业近年来探索建立的"新员工指导员制度"是种很好的尝试。
所谓"新员工指导员制度"，就是把新员工的培养制度化，是新形势下更高层面上的"师傅带徒弟"。
"新员工指导员制度"把员工的培养与指导员的绩效考核密切挂钩，将下属培养作为主管人员的考核评估要项之一，增添了中层干部在这方面的责任，使其在日常管理工作中主
动承担指导下属、培养能力的工作。通过主管对下属的持续指导，并以类似师徒制的运作方式，要求主管将自己的一身功夫与经验传授给下属，并不断地从旁提点与扶持，这是企
业得以持续传承文化与经营理念的关键之一。企业中的每个成员都是这样被带大的，持续指导也就变成代代相传的习惯，使每个人自然而然地去做，不会质疑为什么要花那么多心
力培养下属，干吗要栽培下属来威胁自己的地位，以及这样做对自己有什么好处等问题。
"新员工指导员制度"要求在指导的过程中，主管必须要以身作则，亲力亲为，扮演好角色典范。因为身教重于言传，身为主管，言行不一会使下属感到迷茫而无所适从，不仅
指导效果大打折扣，下属的学习效果也会因而大受影响，文化的传承与知识的指导也无法顺利进行。
"新员工指导员制度"总结起来主要有以下几个关键点：
第一，该制度的执行部门是用人部门，具体操作人是新员工的指导员。主要目的是使新员工尽快了解公司、认同公司，尽快进入工作角色。
第二，新员工报到后，由部门负责人为其安排指导员。指导员原则上为员工的直接上级，也可以是同一个岗位但比被指导的员工早两年以上进入企业的员工。
第三，"新员工指导员"负责指导什么？用部队的话说，是管思想、管工作、管生活。即，对新员工的思想状态进行跟踪，并对之进行公司入职培训及公司企业文化方面的宣导
；对新员工进行工作安排与具体工作指导；对新员工的生活等方面提供可能的帮助，使之尽快消减陌生感；对新员工进行考核，包括思想品质、工作进度、工作能力等方面。
培养下属，不能只靠讲大道理，要靠行动，用行动影响来培养下属。
从很大意义上说，你的威信和权利是组织和你的上司给你的，而不是你的能力或者背景置换来的。
在企业中也是如此，当人才成为骨干的时候就有了相应的权力，但是，作为一个成熟的职场骨干，在享受这些权力和威信的时候，一定要清醒地认识到一点，骨干的所谓的权
力和威信，是老板给予的。对骨干来说，老板永远都是老板，打工仔永远都是打工仔，老板可以尊重打工仔，但两者之间的关系和定位永远不可能改变。打工仔绝对不要因为自己
功劳大、举足轻重就忘了自己的身份。不明白这种隶属关系的人就如秋后的蚂蚱，因为总有比你更强的人，老板随时可以替换你。