这次创业，从2014年4月算起，也有4年半了。实际上是彻底失败了，吾2017年底就宣称公司已死。
那么，创业失败的关键因素是什么？吾是一个经常总结反省的人。自然的就要总结一下。
在总结之前，需要说的是，人总是认为自己是对的，是英明神武的，不会犯错的。自然的，创业失败，也总是从自己正确的角度出发，找出别人的问题，而自己是没问题的，没责任的。这就要求，总结的时候，要以事实为依据，找到关键。这个时候，参与总结的人，必须勇于承认自己的错误，否则也不要参与总结了，何必装模作样。
以吾看来，创业失败的根本原因，就在于领导心不在焉，没把创业当回事。这话意思并不是说，领导不能有自己的其他事情（作为领导有几个公司，正常又常见）。而是说，对于创业公司的事情，领导并没有给予起码重视。有哪些事实，支持吾这个观点？
就以新公司来说，2016开始到现在，公司领导甲（董事长）、领导乙（总经理），从来没有做过一个PPT文档，没有进行一次公司总结，没有制定一次工作计划，没有进行一次责任处罚（也许有？）。说到这里，各位觉得这是创业吗？这样能创业成功，那谁会失败？甚至可以讲，这种事情，只应该发生在挂名的情形下。
自然的，公司就出现了难以理解的怪事：
对于公司的严重事情，领导们装聋作哑，没人管。最典型的就是研发总监带着研发部门放羊半年多，她是董事长提拔的，别人不敢惹，董事长也不管。可是这么多人工资照发啊。除非你决定钱烧完了不玩了，否则你明年卖什么东西？
下一步做什么，明年要卖什么，除了我根本就没人关心，也没有人去想。
公司就我一个人装黑脸。领导们装聋作哑，实际上吾这个黑脸也装不下去的。因为人家认为你是故意为难他，上面都不管，也不支持你，你神经病管我？
拒不听众任何建议（貌似除了吾，别人也提不出什么建议）。于是乎，一方面领导甲束手无策，不知道该怎么办；一方面对于吾提的可执行建议，当作耳旁风。
在这里，吾并没有认为领导甲对吾成见，是失败的根本原因。只要重视公司的事情，成见很容易抛开；正因为不重视公司事情，所以成见不断放大。
明明不懂软件研发，却随意指挥。比如随意提拔了一个研发总监，要求吾不得干涉研发；吾做出视频墙原型，他要求“做成这样就行了”，什么叫行了？你拿出去演示都不够啊。
那么，是不是说，领导们很重视公司事情，经常总结、计划，公司就能成功呢？这个也不一定，没有人打包票。很重视创业都不一定成功，何况不重视？能成功那叫见鬼了。
希望此文对于一些创业的朋友，能带来一点帮助。