一 人力资源部分
1） 简单来说，进行人力资源规划，首先应该对该组织的员工聘用需求进行分析。这可能意味着两种情
况：一是对当前的员工聘用需求进行评估；二是如果有变化，那么要对未来的要求进行分析。无论是以
上哪种情况，在进行分析前，都要回答以下几个问题。
■ 该组织的战略愿景是什么？
■ 短期和长期目标是什么？
■ 市场是否存在会影响该组织未来的重大变化？
■ 如果需要做出改变，那么应对员工聘用要求做出哪些改变，才能有助于该组织战略愿景的实现？
■ 如果该组织内部需要做出改变，那么改变的阻力有哪些？
以下是一份典型的岗位职责说明大纲：
岗位名称
（组织结构图中包含的具体名称）
职责概述
（简要描述该岗位需要担负的职责）
汇报对象
（该岗位汇报对象的人员名单，以及任何附属岗位）
任务
（详细列出岗位应承担的日常工作）
要求
（列出岗位的必备或首选要求，包括工作经验的年限要求、证书和执照）
标准
（列出评估候选人的标准，包括具体的技能、经验或知识水平的规定）
2） 360度评估部分
360度评估是组织通常会采取的手段，它是在组织内部提供和接收各级别反馈的一种途径。简而言
之，360度评估是用于收集员工个人表现相关信息的系统，信息来源不仅仅包括经理和主管，还包括同事
和向该员工直接汇报的人。那种仅由直接经理提供反馈的传统反馈方式易导致单向、不全面的员工评估
结果。360度评估更容易对员工的表现做出一个准确的审核和评估。
360度评估体系的运行方式是：通常情况下，全体员工会定期对共事的所有员工打分并做出评价，其
中包括经理、同事和下属。每项评估都包括若干不同的员工评估类别，比如领导力、绩效管理、沟通、
团队合作、正直、素质、解决问题的能力、愿景、信任度、适应性和可靠性。每家组织都会基于其看重
的因素来设立评估标准。
评估完成后，员工有机会看到同事是如何评价自己的表现的，经理也能看到其下属对他们的看法。
例如，美国计算机制造商戴尔公司采用的就是360度评估体系，评估结果导致了重大的管理方针变
革，其中包括强迫高管层更多地熟悉日常运营事务，并在日常工作中安排了管理层与下属沟通互动的机
会。
有时，贯彻360度评估体系会非常困难，如果管理层不稍加注意，其结果就可能弊大于利。鉴于这种
评估方式得到的信息较为敏感，接受反馈的员工可能会采取抵触或抗拒态度，在给予反馈时一定要十分
小心谨慎。有的员工不愿意给同事直接坦率的反馈。组织需要极其信任它的员工，评估才能有效。如果
在360度评估之前没有建立起这种程度的信任，那么自我保护、报复和等级思想等人类的本能会导致结果
失实，造成各级别员工内部的更严重的不信任感，因此360度评估就应推迟进行。
评估完成后，应根据所有员工的想法策划出一个行动方案。如果有必要的话，那么最好开几次会或
提供其他接受反馈的机会。现行目标和目的需要面向未来，才能使参与的所有人都看到这个项目是有效
的、有益的。在实施360度评估项目之前，相关人员应先回答以下几个问题。
■ 组织为360度评估做了多少准备？
■ 该项目会涉及谁？
■ 实施这个项目是强制性的还是自愿的？
■ 接受评估的标准都有哪些？
■ 信息收集、整理和分配的途径是什么？
■ 规划、评估、信息收集、发送结果、行动方案的设置与跟进环节的负责人都是谁？
如果运用得当，那么360度评估会成为组织的重要工具，为个人和组织都提供发展的恰当路径。它有
助于指导并塑造公司文化，界定并设置目标，还有利于在员工中间培养友情。
二 组织行为
1） 罗伯特·卡茨（Robert Katz）
对管理人员采取的三种不同的技能进行了说明，包括技术、人际和概念技能。技术技能用于完成某一项
具体的任务，它们源于经验和教育，涉及某种具体的技术或工艺的使用。人际技能用于与他人合作的情
况，包括基本的沟通技能、说服能力和冲突解决能力。概念技能则用于分析和解决关系错综复杂的问
题，这种技能需要对组织整体有清楚的认识，并对相互关联的各部分如何相互作用有清晰的了解，例如
清楚地了解行为特征、行为缺陷与为完成目标和目的所需采取的措施。
2） 20世纪50年代，弗雷德里克·赫茨伯格对工作的特点进行了研究，以确定哪些因素会有助于增加或减
少工人的满意度。他的研究发现了有两个因素与工作的满意度相关：保健因素（hygiene factor）和激励因
素（motivational factor）。
保健因素是那些必须得到充分满足的因素。它们多与员工的工作环境，而不是工作性质相关。重要
的保健因素包括组织政策、监管质量、工作条件、同事间及与上下级和下属的关系、地位、工作安全及
薪资福利。让员工在这些因素方面得到充分满足，对避免出现不满情绪是必要的，但如果在这些因素方
面得到过分满足，那么也并不一定会使工人的工作满意度增长。
其他方面的因素，被称为激励因素。它们会对提升工作满意度造成直接影响。这些因素包括成就、
认可、责任、成长、工作本身及晋升的机会。
像马斯洛的需求层次一样，赫茨伯格的双因素受个人的敏感程度和文化差别的影响，并要求管理人
员找准员工认为的“满意度”。主管人员有时会简化这两个理论，并不恰当地认为他们了解自己员工的需
求。
3）恰当的薪酬项目
通过讨论动机理论得出的结论强调的是，当创建组织结构以提高员工工作满意度和积极性并指导组
织行为时，应重视需求的评估、薪酬和奖励。上述措施中，有的包括实施恰当的薪酬项目，增强工作稳
定性，允许灵活的工作时间并设立员工参与计划。
A 恰当的薪酬项目
在确定如何制定薪酬之前，我们要将薪酬项目和公司的若干组成部分相关联。
经营目标
应根据公司的经营目标设立薪酬计划。员工的薪酬标准应以保证他们的工作有助于公司达成目标为
目的。
B 员工目标
在员工个人目标的陈述方面，薪酬计划应表达清晰。当员工清楚他们应达到什么目标时，他们更容
易受到激励。
C 可达成的目标
员工个体的目标必须切合实际并且能够实现。如果员工认为与他们的岗位相关的目标是不可能达到
的，那么他们就会失去工作的动力。如果主管可以设立合理的目标并使员工认识到完成这些目标，他们
就可以收获很多可能得到的奖励，那么员工就会受到激励。
D 员工的参与
如果公司在实施薪酬计划前能够询问员工的意见，那么他们就会更满意自己的工作。
综合考虑以上因素，恰当的薪酬项目会影响员工的动机，薪酬计划应当为表现最好的员工最大幅度
地加薪。这种体系被称为绩效工资制（merit-based pay system），薪酬的发放基于员工的业绩。激励计划
则以奖励完成具体业绩目标的员工为目的。将绩效工资制与激励计划相结合，可以更有效地发挥该制度
的作用。一刀切的加薪制度与激励计划恰恰相反，不能激励员工为实现设定的目标而更加努力工作。
4) 组织结构
组织结构的基本因素主要包括以下五个方面。
A 劳动分工
劳动分工包括两个步骤：将工作细分为若干独立的任务，将这些任务分配给员工。管理人员要回答
以下两个问题。
■ 你的公司承担的不同任务是什么？
■ 谁负责完成这些任务？
B 部门化
部门化是将若干相似岗位组合在一起的过程，以确保员工能够更有效率地完成各项任务。在公司内
部，不同程度上会存在不同种类的部门化方式。公司内部会存在哪些部门化方式？能够以不同方式对公
司进行部门化吗？组织商业活动部门化的方式有以下五种。
■ 职能 有营销和财务部门的公司可以依据职能推行部门化。我们可以依据组织单元在公司内部履行
的职能来进行任务的分组。
■ 产品 具有照相机和MP3播放器等独立部门的消费电子产品公司，采取的是基于产品的部门化方
式。在这种情况下，各部门是依据组织单元销售或提供的产品或服务而设立的。
■ 工艺 具有组装和货运部门的制造公司采取的是基于工艺的部门化方式。在这种情况下，部门化是
围绕组织单元采用的生产工艺而进行的。
■ 客户 具有针对不同业务和客户的独立部门的银行，采取的是基于客户的部门化方式。部门化基于
其服务的客户种类。
■ 地理位置 采取基于地理位置的部门化方式的公司，可以是汽车制造厂。一家公司会针对汽车在不
同国家的销售市场设立不同部门。在这种情况下，部门化基于组织单元的地理位置划分。
C 管理层级制度
管理层级制度指管理层的分级方式。它一般包括三个级别：高层或最高层、中层和基层主管。较高
层级的管理层一般管理的员工较少，但权力更大。
管理宽度
管理宽度与管理层级紧密相关。在公司内部的每个管理层，每个人都负责管理不同的一部分员工。
管理宽度与管理人员直接管理的员工数量有关。管理宽度由多个因素决定，包括活动种类、员工的安
置、管理人员分配任务的能力、管理者与其所管理的员工之间沟通的次数和性质，以及所管理的员工的
技能水平和动机。
集权与分权
集权指组织单元或层级内部权力集中的程度。分权指主动将权力转移给组织结构中较低层级的过
程。这一过程有效地将更多的决策权和责任交给了基层主管。集权和分权各有利弊。一方面，集权使高
级管理人员能够更好地审视公司的运营状况，并对财务有更大的控制权，但它会导致决策效率低，创新
能力差，工作热情不高涨。另一方面，分权可以提高决策效率，提高创新能力和工作热情，但它是以损
失高级管理人员对全公司的整体认识和财务管理为代价的。
D 高绩效组织
高绩效组织的目标是有效率地利用知识资本。高绩效组织关注员工的参与、团队合作、组织学习、
全面质量管理和综合生产技术。员工的参与是通过赋权员工或参与式管理而实现的。团队合作是通过自
我管理型团队实现的。组织学习包括收集、交流并保存组织信息，准备应对改变和挑战，并对未来做出
更加明智的决定。全面质量管理强调高质量、持续增长和客户满意度。综合生产技术注重制造和服务的
灵活度，并涵盖岗位设置和信息系统，以便更有效率地利用资源、知识和技能来提供产品或服务。综合
生产技术强调准时制生产和服务体系，较大程度依赖计算机以协助、管理和综合不同的组织职能。实施
综合生产技术需要加快组织结构内部的沟通和决策速度。
要想将组织改造为一个高绩效组织，首先要主动了解组织第一线的问题和解决这些问题的机遇，其
次要知道组织的目的、任务、战略和愿景。上述要素必须要紧密结合，并体现在公司新的使命说明书和
愿景当中，同时，这两者还要与公司的核心价值观保持一致。为了获得成功，这一过程需要组织内部各
级人员和团队的积极参与。广泛的参与也能确保上述内容更容易被组织成员接受。完成了初始的这几步
后，员工的参与、团队合作、组织学习、全面质量管理和综合生产技术就可以使组织、个人和团队受
益。组织可以更有效地实现目标，职位满意度和员工积极性都会随之提高，而且组织整体也能更好地为
整个社会做贡献。
虽说高绩效组织会带来诸多裨益，但要想创立并维护这样一个组织却绝非易事。其中最难完成的一
个部分就是成功地将员工的参与、团队合作、组织学习、全面质量管理和综合生产技术有机结合在一
起。它们不是相互独立的职能，团队合作必须包括员工的参与、组织学习和全面质量管理等要素。这对
于那些除了完成本职工作，还要进行上述改革的管理人员来说尤为困难。管理人员会碰到各种各样的阻
力。员工可能会认为这些变革会造成他们失业，从而可能不愿意参与团队决议或团队活动。管理人员可
能还会遇到与阶层和参与相关的文化差别带来的阻碍。面对这些挑战，有的公司只能成功地实施与高绩
效组织相关的部分要素。
成功地创建高绩效组织需要非常紧密的合作、极强的工作热忱和所有员工的支持。这是一个颇具挑
战性，且十分艰难的过程，但整个组织从中获得的回报也是十分巨大的。
三 领导力和团队建设
作为全球公认的当代管理和领导力实践的思想领袖，彼得·德鲁克（Peter Drucker）认为：“管理是把
事做对，领导则是做正确的事。”
虽然有时会当作同义词用，但领导和管理是不同的。领导者可以是管理者，但并不是所有的管理者
都是领导者。那么，他们之间的区别是什么呢？
管理者常关注底线，而领导者常关注限度，不断尝试寻找新的增长点和发展机遇；管理者常满足于
现状，而领导者则敢于挑战。
领导通常包括对岗位的彻底改造，强有力的领导者会在组织或世界体系中创造自己的位置。管理者
常负责当前任务的实施，但很少设想以后的目标。管理者负责维护，但领导者则努力创新。管理者会让
员工参与他们的活动，但仅停留于“被动接受指令”的层面；而领导者会努力激励周边的人，帮助他们在
工作中实现个人的成长和发展，帮助他们将劣势变为优势。在公司内部各级别都拥有“领导者型管理
者”的公司是最成功的。
1) 管理人员的角色
与管理相关的规划有四种：
■ 战略型；
■ 战术型；
■ 运营型；
■ 应急型。
‘
2）领导趋势
A 指导
发挥有效领导力的一个新趋势就是指导。这一趋势在不同组织中变得极其受欢迎。这种领导方式是
指在决策过程中对员工提供指导。在指导时，管理层会给员工提供想法、反馈和协商机会。但是，决定
权最终在员工手里。这种方式会促使员工做好应对挑战的准备。员工的技能水平越低，经验越少，他就
会得到越多的指导。员工和领导者的互动是提高员工技能的最好机会。指导可以帮助员工更加擅长自己
的工作。将自信灌输到员工的思想里十分重要。如果管理层表示相信员工的表现会超出预期，那么这也
会帮助他们真正地做到这一点。
一个好的领导者可以发掘每个员工的强项，并关注如何更有效地使这些强项帮助组织达到目的。一
个好的领导者还会促进个人的发展和进步。这样一来，员工也可以在达成组织目标方面发挥更有效的作
用。一个注重效力的领导者还会认识到每个员工都各有特点，都有各自的强项和弱项，因此，指导的策
略也要因人而异
B 赋权于员工
由于组织和公司的界限变得越来越模糊，赋权于员工也变得愈加重要。这一趋势使得员工能够参与
决策过程。赋权于员工也是建立员工自信的一种方式。它还能使员工与公司的目标更紧密地联系在一
起，并有助于增强他们对工作的自豪感和对组织的忠诚度
C 公平待遇
一个重要的领导趋势是对员工提供公平的待遇。这并不意味着每个员工的待遇相同，而是说每个员
工都应得到他应得的关注，这也就需要领导者了解自己的员工。一个好的领导者会对员工有充分的了
解，能够给予他们所需要的，使他们有最佳的表现。对有的员工而言，这可能意味着更多制度上的管
理；而对于其他员工而言，这可能意味着更多自由。有的员工可能需要更严格的监管，而其他员工可能
在独立自主的状态下工作得更好。领导者必须知道如何才能帮助员工达到最佳状态，以及怎样才能与他
们建立稳固的关系。要做到这点，最有效的途径就是了解他们每一个人。
四 谈判
1） 谈判的主要目标
谈判既不像游戏，也不像战争。它关注的是合作和签署使双方都能获益的协议。有效谈判的主要目
标应该是达成双方都可以接受的交易，并且要在不使对方放弃交易或破坏有价值的关系的前提下达到目
标。基本上，与某人谈判的全部目的就是取得比不谈判更好的结果。
2） 原则式谈判背后的主要理念是共同探寻双方的利益，并发现创造性的解决方案，使双方都能成为赢家，包括以下四个方面：
■ 强调各方的利益，而非立场；
■ 将人和议题区分开；
■ 列出可满足双方利益的多种创意方案；
■ 将最终结果基于客观标准。
3） 谈判步骤：
A 理想的地点
B 谈判风格的选择
C 设立目标
D 研究对方团队成员及其性格
E 列出设想清单
F 收集信息，进行调查
G 关注对方的利益，而不是已申明的立场
例子：再举一个例子：
老板：根据我们这几天的交流，我想为你提供的工作条件是年薪44000美元、10天假期和5天病假。
员工：说实话我没想到。我原以为年薪应该在50000美元左右。
老板：你为什么要求50000美元的年薪呢？
员工：近几年我一直都是自由职业者，已经习惯有更多的假期。虽然我全年大多数时间都在努力工作，但我也能抽几周的时间去国外旅游
一次。如果我一年只有两周的假期，那我旅游的时间相比以前就少了挺多。所以，如果我不能像之前那样旅游，那么我至少要多挣点钱吧。
老板：我明白了。那这样怎么样？我给你多加5天的假，这样你就有15天的假期。除了这15天的假期，你还有5天的病假。如果你一整年
都没有生病，你在最后一季度可以把它兑换成假期。所以，如果你不生病，那么你前3年每年就有20天的假期！如果你为我工作满3年，除20
天的假期以外，我会再给你加5天的病假。而且以一个季度为周期，你可以选择从星期一工作到星期四，或从星期二工作到星期五，每天工作
10小时，这样就可以有一个比较长的周末。我觉得这样不错。你觉得呢？
员工：可以。只要我有足够的假期去旅游，44000美元的年薪也不错。
老板：太好了，欢迎加入我们！
H 确定己方和对方的BATNA
为了更好地谈判，关键是要在谈判前确定BATNA是什么。BATNA这个词是由费希尔和尤里创造
的，意思是达成谈判协议的最佳替代方案（Best Alternative to a Negotiated Agreement）。如果双方不能达成协议，那么最佳替代方案是什么？了解BATNA能够帮助你思考到哪个程度，对方提供的交易条件就不
再有利。记住，与别人谈判的全部意义就在于得到的结果优于不谈判得到的结果。所以，如果你有可能
获利，就再考虑达成交易。
4)谈判中的要与不要清单
谈判中的“要”
■ 要有好的姿态；
■ 要降低语速；
■ 要微笑；
■ 要保持饱满的精神；
■ 要正视对方的眼睛；
■ 要语言简洁；
■ 要问开放式的问题，不能只用是或否回答；
■ 要做好的倾听者——澄清、鼓励、赞赏他们的努力，承认他们的感情并予以总结；
■ 要想出有创意的解决方案；
■ 要问你想要什么；
■ 要意识到你拥有有价值的东西；
■ 要愿意放弃；
■ 要努力取得双赢的谈判结果；
■ 要知道对方想要什么；
■ 要站在对方的角度，放眼长远；
■ 要知道你的BATNA；
■ 要确定对方的隐含利益；
■ 要询问理由，要求解释；
■ 要问问题；
■ 要将人和事区分开来；
■ 要采取客观标准；
■ 要行事灵活，思维开放；
■ 要可信——采用事实和其他佐证；
■ 要展现自信；
■ 要注意音调；
■ 要做出权衡；
■ 要建立关系。
谈判中的“不要”
■ 不要威胁；
■ 不要退缩；
■ 不要打断别人说话；
■ 不要喊叫；
■ 不要讽刺他人；
■ 不要在他人面前批评别人；
■ 不要攻击他人；
■ 不要侮辱或轻视他人；
■ 不要让他人有负罪感；
■ 不要板着脸；
■ 不要哭；
■ 不要辱骂他人；
■ 不要轻易气馁；
■ 不要乞求他人；
■ 不要抱怨；
■ 不要针对个人；
■ 在你感到愤怒、压力大、疲惫或生气时，不要谈判；
■ 不要使用技术术语；
■ 不要白占着位置不做事；
■ 不要给别人下最后通牒。
1） 简单来说，进行人力资源规划，首先应该对该组织的员工聘用需求进行分析。这可能意味着两种情
况：一是对当前的员工聘用需求进行评估；二是如果有变化，那么要对未来的要求进行分析。无论是以
上哪种情况，在进行分析前，都要回答以下几个问题。
■ 该组织的战略愿景是什么？
■ 短期和长期目标是什么？
■ 市场是否存在会影响该组织未来的重大变化？
■ 如果需要做出改变，那么应对员工聘用要求做出哪些改变，才能有助于该组织战略愿景的实现？
■ 如果该组织内部需要做出改变，那么改变的阻力有哪些？
以下是一份典型的岗位职责说明大纲：
岗位名称
（组织结构图中包含的具体名称）
职责概述
（简要描述该岗位需要担负的职责）
汇报对象
（该岗位汇报对象的人员名单，以及任何附属岗位）
任务
（详细列出岗位应承担的日常工作）
要求
（列出岗位的必备或首选要求，包括工作经验的年限要求、证书和执照）
标准
（列出评估候选人的标准，包括具体的技能、经验或知识水平的规定）
2） 360度评估部分
360度评估是组织通常会采取的手段，它是在组织内部提供和接收各级别反馈的一种途径。简而言
之，360度评估是用于收集员工个人表现相关信息的系统，信息来源不仅仅包括经理和主管，还包括同事
和向该员工直接汇报的人。那种仅由直接经理提供反馈的传统反馈方式易导致单向、不全面的员工评估
结果。360度评估更容易对员工的表现做出一个准确的审核和评估。
360度评估体系的运行方式是：通常情况下，全体员工会定期对共事的所有员工打分并做出评价，其
中包括经理、同事和下属。每项评估都包括若干不同的员工评估类别，比如领导力、绩效管理、沟通、
团队合作、正直、素质、解决问题的能力、愿景、信任度、适应性和可靠性。每家组织都会基于其看重
的因素来设立评估标准。
评估完成后，员工有机会看到同事是如何评价自己的表现的，经理也能看到其下属对他们的看法。
例如，美国计算机制造商戴尔公司采用的就是360度评估体系，评估结果导致了重大的管理方针变
革，其中包括强迫高管层更多地熟悉日常运营事务，并在日常工作中安排了管理层与下属沟通互动的机
会。
有时，贯彻360度评估体系会非常困难，如果管理层不稍加注意，其结果就可能弊大于利。鉴于这种
评估方式得到的信息较为敏感，接受反馈的员工可能会采取抵触或抗拒态度，在给予反馈时一定要十分
小心谨慎。有的员工不愿意给同事直接坦率的反馈。组织需要极其信任它的员工，评估才能有效。如果
在360度评估之前没有建立起这种程度的信任，那么自我保护、报复和等级思想等人类的本能会导致结果
失实，造成各级别员工内部的更严重的不信任感，因此360度评估就应推迟进行。
评估完成后，应根据所有员工的想法策划出一个行动方案。如果有必要的话，那么最好开几次会或
提供其他接受反馈的机会。现行目标和目的需要面向未来，才能使参与的所有人都看到这个项目是有效
的、有益的。在实施360度评估项目之前，相关人员应先回答以下几个问题。
■ 组织为360度评估做了多少准备？
■ 该项目会涉及谁？
■ 实施这个项目是强制性的还是自愿的？
■ 接受评估的标准都有哪些？
■ 信息收集、整理和分配的途径是什么？
■ 规划、评估、信息收集、发送结果、行动方案的设置与跟进环节的负责人都是谁？
如果运用得当，那么360度评估会成为组织的重要工具，为个人和组织都提供发展的恰当路径。它有
助于指导并塑造公司文化，界定并设置目标，还有利于在员工中间培养友情。
二 组织行为
1） 罗伯特·卡茨（Robert Katz）
对管理人员采取的三种不同的技能进行了说明，包括技术、人际和概念技能。技术技能用于完成某一项
具体的任务，它们源于经验和教育，涉及某种具体的技术或工艺的使用。人际技能用于与他人合作的情
况，包括基本的沟通技能、说服能力和冲突解决能力。概念技能则用于分析和解决关系错综复杂的问
题，这种技能需要对组织整体有清楚的认识，并对相互关联的各部分如何相互作用有清晰的了解，例如
清楚地了解行为特征、行为缺陷与为完成目标和目的所需采取的措施。
2） 20世纪50年代，弗雷德里克·赫茨伯格对工作的特点进行了研究，以确定哪些因素会有助于增加或减
少工人的满意度。他的研究发现了有两个因素与工作的满意度相关：保健因素（hygiene factor）和激励因
素（motivational factor）。
保健因素是那些必须得到充分满足的因素。它们多与员工的工作环境，而不是工作性质相关。重要
的保健因素包括组织政策、监管质量、工作条件、同事间及与上下级和下属的关系、地位、工作安全及
薪资福利。让员工在这些因素方面得到充分满足，对避免出现不满情绪是必要的，但如果在这些因素方
面得到过分满足，那么也并不一定会使工人的工作满意度增长。
其他方面的因素，被称为激励因素。它们会对提升工作满意度造成直接影响。这些因素包括成就、
认可、责任、成长、工作本身及晋升的机会。
像马斯洛的需求层次一样，赫茨伯格的双因素受个人的敏感程度和文化差别的影响，并要求管理人
员找准员工认为的“满意度”。主管人员有时会简化这两个理论，并不恰当地认为他们了解自己员工的需
求。
3）恰当的薪酬项目
通过讨论动机理论得出的结论强调的是，当创建组织结构以提高员工工作满意度和积极性并指导组
织行为时，应重视需求的评估、薪酬和奖励。上述措施中，有的包括实施恰当的薪酬项目，增强工作稳
定性，允许灵活的工作时间并设立员工参与计划。
A 恰当的薪酬项目
在确定如何制定薪酬之前，我们要将薪酬项目和公司的若干组成部分相关联。
经营目标
应根据公司的经营目标设立薪酬计划。员工的薪酬标准应以保证他们的工作有助于公司达成目标为
目的。
B 员工目标
在员工个人目标的陈述方面，薪酬计划应表达清晰。当员工清楚他们应达到什么目标时，他们更容
易受到激励。
C 可达成的目标
员工个体的目标必须切合实际并且能够实现。如果员工认为与他们的岗位相关的目标是不可能达到
的，那么他们就会失去工作的动力。如果主管可以设立合理的目标并使员工认识到完成这些目标，他们
就可以收获很多可能得到的奖励，那么员工就会受到激励。
D 员工的参与
如果公司在实施薪酬计划前能够询问员工的意见，那么他们就会更满意自己的工作。
综合考虑以上因素，恰当的薪酬项目会影响员工的动机，薪酬计划应当为表现最好的员工最大幅度
地加薪。这种体系被称为绩效工资制（merit-based pay system），薪酬的发放基于员工的业绩。激励计划
则以奖励完成具体业绩目标的员工为目的。将绩效工资制与激励计划相结合，可以更有效地发挥该制度
的作用。一刀切的加薪制度与激励计划恰恰相反，不能激励员工为实现设定的目标而更加努力工作。
4) 组织结构
组织结构的基本因素主要包括以下五个方面。
A 劳动分工
劳动分工包括两个步骤：将工作细分为若干独立的任务，将这些任务分配给员工。管理人员要回答
以下两个问题。
■ 你的公司承担的不同任务是什么？
■ 谁负责完成这些任务？
B 部门化
部门化是将若干相似岗位组合在一起的过程，以确保员工能够更有效率地完成各项任务。在公司内
部，不同程度上会存在不同种类的部门化方式。公司内部会存在哪些部门化方式？能够以不同方式对公
司进行部门化吗？组织商业活动部门化的方式有以下五种。
■ 职能 有营销和财务部门的公司可以依据职能推行部门化。我们可以依据组织单元在公司内部履行
的职能来进行任务的分组。
■ 产品 具有照相机和MP3播放器等独立部门的消费电子产品公司，采取的是基于产品的部门化方
式。在这种情况下，各部门是依据组织单元销售或提供的产品或服务而设立的。
■ 工艺 具有组装和货运部门的制造公司采取的是基于工艺的部门化方式。在这种情况下，部门化是
围绕组织单元采用的生产工艺而进行的。
■ 客户 具有针对不同业务和客户的独立部门的银行，采取的是基于客户的部门化方式。部门化基于
其服务的客户种类。
■ 地理位置 采取基于地理位置的部门化方式的公司，可以是汽车制造厂。一家公司会针对汽车在不
同国家的销售市场设立不同部门。在这种情况下，部门化基于组织单元的地理位置划分。
C 管理层级制度
管理层级制度指管理层的分级方式。它一般包括三个级别：高层或最高层、中层和基层主管。较高
层级的管理层一般管理的员工较少，但权力更大。
管理宽度
管理宽度与管理层级紧密相关。在公司内部的每个管理层，每个人都负责管理不同的一部分员工。
管理宽度与管理人员直接管理的员工数量有关。管理宽度由多个因素决定，包括活动种类、员工的安
置、管理人员分配任务的能力、管理者与其所管理的员工之间沟通的次数和性质，以及所管理的员工的
技能水平和动机。
集权与分权
集权指组织单元或层级内部权力集中的程度。分权指主动将权力转移给组织结构中较低层级的过
程。这一过程有效地将更多的决策权和责任交给了基层主管。集权和分权各有利弊。一方面，集权使高
级管理人员能够更好地审视公司的运营状况，并对财务有更大的控制权，但它会导致决策效率低，创新
能力差，工作热情不高涨。另一方面，分权可以提高决策效率，提高创新能力和工作热情，但它是以损
失高级管理人员对全公司的整体认识和财务管理为代价的。
D 高绩效组织
高绩效组织的目标是有效率地利用知识资本。高绩效组织关注员工的参与、团队合作、组织学习、
全面质量管理和综合生产技术。员工的参与是通过赋权员工或参与式管理而实现的。团队合作是通过自
我管理型团队实现的。组织学习包括收集、交流并保存组织信息，准备应对改变和挑战，并对未来做出
更加明智的决定。全面质量管理强调高质量、持续增长和客户满意度。综合生产技术注重制造和服务的
灵活度，并涵盖岗位设置和信息系统，以便更有效率地利用资源、知识和技能来提供产品或服务。综合
生产技术强调准时制生产和服务体系，较大程度依赖计算机以协助、管理和综合不同的组织职能。实施
综合生产技术需要加快组织结构内部的沟通和决策速度。
要想将组织改造为一个高绩效组织，首先要主动了解组织第一线的问题和解决这些问题的机遇，其
次要知道组织的目的、任务、战略和愿景。上述要素必须要紧密结合，并体现在公司新的使命说明书和
愿景当中，同时，这两者还要与公司的核心价值观保持一致。为了获得成功，这一过程需要组织内部各
级人员和团队的积极参与。广泛的参与也能确保上述内容更容易被组织成员接受。完成了初始的这几步
后，员工的参与、团队合作、组织学习、全面质量管理和综合生产技术就可以使组织、个人和团队受
益。组织可以更有效地实现目标，职位满意度和员工积极性都会随之提高，而且组织整体也能更好地为
整个社会做贡献。
虽说高绩效组织会带来诸多裨益，但要想创立并维护这样一个组织却绝非易事。其中最难完成的一
个部分就是成功地将员工的参与、团队合作、组织学习、全面质量管理和综合生产技术有机结合在一
起。它们不是相互独立的职能，团队合作必须包括员工的参与、组织学习和全面质量管理等要素。这对
于那些除了完成本职工作，还要进行上述改革的管理人员来说尤为困难。管理人员会碰到各种各样的阻
力。员工可能会认为这些变革会造成他们失业，从而可能不愿意参与团队决议或团队活动。管理人员可
能还会遇到与阶层和参与相关的文化差别带来的阻碍。面对这些挑战，有的公司只能成功地实施与高绩
效组织相关的部分要素。
成功地创建高绩效组织需要非常紧密的合作、极强的工作热忱和所有员工的支持。这是一个颇具挑
战性，且十分艰难的过程，但整个组织从中获得的回报也是十分巨大的。
三 领导力和团队建设
作为全球公认的当代管理和领导力实践的思想领袖，彼得·德鲁克（Peter Drucker）认为：“管理是把
事做对，领导则是做正确的事。”
虽然有时会当作同义词用，但领导和管理是不同的。领导者可以是管理者，但并不是所有的管理者
都是领导者。那么，他们之间的区别是什么呢？
管理者常关注底线，而领导者常关注限度，不断尝试寻找新的增长点和发展机遇；管理者常满足于
现状，而领导者则敢于挑战。
领导通常包括对岗位的彻底改造，强有力的领导者会在组织或世界体系中创造自己的位置。管理者
常负责当前任务的实施，但很少设想以后的目标。管理者负责维护，但领导者则努力创新。管理者会让
员工参与他们的活动，但仅停留于“被动接受指令”的层面；而领导者会努力激励周边的人，帮助他们在
工作中实现个人的成长和发展，帮助他们将劣势变为优势。在公司内部各级别都拥有“领导者型管理
者”的公司是最成功的。
1) 管理人员的角色
与管理相关的规划有四种：
■ 战略型；
■ 战术型；
■ 运营型；
■ 应急型。
‘
2）领导趋势
A 指导
发挥有效领导力的一个新趋势就是指导。这一趋势在不同组织中变得极其受欢迎。这种领导方式是
指在决策过程中对员工提供指导。在指导时，管理层会给员工提供想法、反馈和协商机会。但是，决定
权最终在员工手里。这种方式会促使员工做好应对挑战的准备。员工的技能水平越低，经验越少，他就
会得到越多的指导。员工和领导者的互动是提高员工技能的最好机会。指导可以帮助员工更加擅长自己
的工作。将自信灌输到员工的思想里十分重要。如果管理层表示相信员工的表现会超出预期，那么这也
会帮助他们真正地做到这一点。
一个好的领导者可以发掘每个员工的强项，并关注如何更有效地使这些强项帮助组织达到目的。一
个好的领导者还会促进个人的发展和进步。这样一来，员工也可以在达成组织目标方面发挥更有效的作
用。一个注重效力的领导者还会认识到每个员工都各有特点，都有各自的强项和弱项，因此，指导的策
略也要因人而异
B 赋权于员工
由于组织和公司的界限变得越来越模糊，赋权于员工也变得愈加重要。这一趋势使得员工能够参与
决策过程。赋权于员工也是建立员工自信的一种方式。它还能使员工与公司的目标更紧密地联系在一
起，并有助于增强他们对工作的自豪感和对组织的忠诚度
C 公平待遇
一个重要的领导趋势是对员工提供公平的待遇。这并不意味着每个员工的待遇相同，而是说每个员
工都应得到他应得的关注，这也就需要领导者了解自己的员工。一个好的领导者会对员工有充分的了
解，能够给予他们所需要的，使他们有最佳的表现。对有的员工而言，这可能意味着更多制度上的管
理；而对于其他员工而言，这可能意味着更多自由。有的员工可能需要更严格的监管，而其他员工可能
在独立自主的状态下工作得更好。领导者必须知道如何才能帮助员工达到最佳状态，以及怎样才能与他
们建立稳固的关系。要做到这点，最有效的途径就是了解他们每一个人。
四 谈判
1） 谈判的主要目标
谈判既不像游戏，也不像战争。它关注的是合作和签署使双方都能获益的协议。有效谈判的主要目
标应该是达成双方都可以接受的交易，并且要在不使对方放弃交易或破坏有价值的关系的前提下达到目
标。基本上，与某人谈判的全部目的就是取得比不谈判更好的结果。
2） 原则式谈判背后的主要理念是共同探寻双方的利益，并发现创造性的解决方案，使双方都能成为赢家，包括以下四个方面：
■ 强调各方的利益，而非立场；
■ 将人和议题区分开；
■ 列出可满足双方利益的多种创意方案；
■ 将最终结果基于客观标准。
3） 谈判步骤：
A 理想的地点
B 谈判风格的选择
C 设立目标
D 研究对方团队成员及其性格
E 列出设想清单
F 收集信息，进行调查
G 关注对方的利益，而不是已申明的立场
例子：再举一个例子：
老板：根据我们这几天的交流，我想为你提供的工作条件是年薪44000美元、10天假期和5天病假。
员工：说实话我没想到。我原以为年薪应该在50000美元左右。
老板：你为什么要求50000美元的年薪呢？
员工：近几年我一直都是自由职业者，已经习惯有更多的假期。虽然我全年大多数时间都在努力工作，但我也能抽几周的时间去国外旅游
一次。如果我一年只有两周的假期，那我旅游的时间相比以前就少了挺多。所以，如果我不能像之前那样旅游，那么我至少要多挣点钱吧。
老板：我明白了。那这样怎么样？我给你多加5天的假，这样你就有15天的假期。除了这15天的假期，你还有5天的病假。如果你一整年
都没有生病，你在最后一季度可以把它兑换成假期。所以，如果你不生病，那么你前3年每年就有20天的假期！如果你为我工作满3年，除20
天的假期以外，我会再给你加5天的病假。而且以一个季度为周期，你可以选择从星期一工作到星期四，或从星期二工作到星期五，每天工作
10小时，这样就可以有一个比较长的周末。我觉得这样不错。你觉得呢？
员工：可以。只要我有足够的假期去旅游，44000美元的年薪也不错。
老板：太好了，欢迎加入我们！
H 确定己方和对方的BATNA
为了更好地谈判，关键是要在谈判前确定BATNA是什么。BATNA这个词是由费希尔和尤里创造
的，意思是达成谈判协议的最佳替代方案（Best Alternative to a Negotiated Agreement）。如果双方不能达成协议，那么最佳替代方案是什么？了解BATNA能够帮助你思考到哪个程度，对方提供的交易条件就不
再有利。记住，与别人谈判的全部意义就在于得到的结果优于不谈判得到的结果。所以，如果你有可能
获利，就再考虑达成交易。
4)谈判中的要与不要清单
谈判中的“要”
■ 要有好的姿态；
■ 要降低语速；
■ 要微笑；
■ 要保持饱满的精神；
■ 要正视对方的眼睛；
■ 要语言简洁；
■ 要问开放式的问题，不能只用是或否回答；
■ 要做好的倾听者——澄清、鼓励、赞赏他们的努力，承认他们的感情并予以总结；
■ 要想出有创意的解决方案；
■ 要问你想要什么；
■ 要意识到你拥有有价值的东西；
■ 要愿意放弃；
■ 要努力取得双赢的谈判结果；
■ 要知道对方想要什么；
■ 要站在对方的角度，放眼长远；
■ 要知道你的BATNA；
■ 要确定对方的隐含利益；
■ 要询问理由，要求解释；
■ 要问问题；
■ 要将人和事区分开来；
■ 要采取客观标准；
■ 要行事灵活，思维开放；
■ 要可信——采用事实和其他佐证；
■ 要展现自信；
■ 要注意音调；
■ 要做出权衡；
■ 要建立关系。
谈判中的“不要”
■ 不要威胁；
■ 不要退缩；
■ 不要打断别人说话；
■ 不要喊叫；
■ 不要讽刺他人；
■ 不要在他人面前批评别人；
■ 不要攻击他人；
■ 不要侮辱或轻视他人；
■ 不要让他人有负罪感；
■ 不要板着脸；
■ 不要哭；
■ 不要辱骂他人；
■ 不要轻易气馁；
■ 不要乞求他人；
■ 不要抱怨；
■ 不要针对个人；
■ 在你感到愤怒、压力大、疲惫或生气时，不要谈判；
■ 不要使用技术术语；
■ 不要白占着位置不做事；
■ 不要给别人下最后通牒。