第一：师兄文化，来的时候会制定一位资深的人员带着，这位资深员工就是师兄，师兄要给新人制定学习计划的，时间到了要有学习的产出，新人入职一个月后一般会有强调产出，比如框架和业务，技术等的学习文档，对现有系统的改进意见等等；
第二：培训很多
培训到位，入职有七天，有培训的 kpi,一开始培训的班长会给大家分组，班主任（阿里培训的专门班主任）会给大家定制任务，还要集体做一个有意义的事情，做什么需要每个团队自己想，比如有的团队是做公益，有的是去当一天志愿者，我们当时想的是一个主题：给父母写一封信。还有毕业大片制作，国王与天使的游戏。那个时候阿里的每个子公司的培训都有一个名字，百年淘宝培训（简称百淘）
，百年阿里（简称百阿），
百年支付宝（简称百支），再后面属于集团的子公司全部改名字叫百年阿里（简称百阿）。我当时是全脱产六天，需要占用周末一天，培训的内容各种各样，有高管面对面，类似淘宝的总裁CEO（我当时是老陆当淘宝网CEO，老陆是一个好人，记得当年年底老陆还单独发了一个淘宝红包）这样的分享，有每个类目的资深人员分享，还有一些文化历史的培训。然后有野外的拓展训练，准军训一样的。最后一天，是要有毕业典礼的，大家会把培训室搞的像过节一样，毕业典礼会邀请所有新人学员的主管参与，先放毕业大片（主要都是这六天培训的经历过程），当年还是我亲自制作的，所有班里的学员都要分组参与节目表演，都是自编自导自演。经过这六天的培训之后，大家的关系非常好，直到我离职之后还能经常保持联系。
阿里的培训是很不错的，针对一线的管理者（主要是是带人的leader，p6， p7，少量的8）基层管理者，针对中层管理者是三板斧那个我没参与过，高层管理者，主要是进组织部的p10,m5及以上员工,据说都是都是各个bu的总经理，ceo这样的层级来培训。
第三：鼓励创新；
一是专利奖金丰厚；从申请成功，到国家专利局受理，到专利授权，一系列的奖金下来还是挺多的；
二是启动赛马机制，我是第一届赛马的参与者，当时集团非常重视，希望可以内部孵化出来一些全新的业务，一旦评审通过，在组织架构上可以倾斜，配备专职的团队支撑（比如运营，产品，技术）。
第一届评委里面，高管云集，有现在阿里集团CTO，有去了滴滴当首席科学家的技术大牛等等，足见对当时赛马机制的重视。
第四：阿里喜欢什么样的人呢，信任，担当，责任心，皮实；为什么说皮实呢，我理解就是阿里里面压力比较大，可能在里面有各种委屈，所以需要大家有一颗坚强的内心；阿里早期提倡的，平凡人做非凡事，委屈但是钱给足了
第五：内网活跃，阿里内部有一个论坛叫阿里味，所有员工都可以随时发各种帖子，吐糟的，专卖东西的，线上问题反馈的，很活跃；让大家有了一个内部的沟通反馈渠道，据说，高官都是需要经常查看内部帖子的，疏导员工的情绪的；
第五：技术上一切都自动化
员工关怀和活动：三年香五年陈，合伙人（阿里全部合伙人也才三十几个左右吧）亲自授予戒指，非常隆重。