假设把企业比喻为一辆马车，那么营销和研发就是马车的两个轮子。我国企业阅历了从计划经济到商场经济的改动。在转型的进程中，企业知道了商场，知道了比赛，知道了营销的重要性，企业这架马车上的“营销”轮子越来越大，越来越健全，但“研发”轮子仍然是那么的细小，导致企业的产品及技术无法习气商场比赛的要求。
莫非是国内企业不重视产品研发吗?以前，我国企业确实对研发重视不可。正如《我国运营报》总编指出：在前几年中头版报导的企业早年非常景色，现在几乎全部销声匿迹了。我国企业有一种急于求成的赌徒心思，一般大举投进广告，甚至是一段时间搞运动搞销量，但下一年怎样办?10年后怎样办?我国企业是踏踏实实搞研发的时分了。
现在，国内绝大多数技术型和制造型企业现已越来越重视研发了。但重视研发只是改动企业研发弱势的条件，除此之外，企业还有太多的作业要做，特别是研发处理系统的缔造。
早年以“手机、扩机、商务通，一个也不能少”而享誉全国的恒基伟业公司，由于没有持续不断地推出具有比赛力的新产品，现在现已很难引发人们的回想了。局外人认为没有新产品，肯定是企业不重视研发，研发投入不可，可是事实上刚刚相反，相关于企业本身规模来讲，恒基伟业在研发上的投入非常大，2001年光北京研发中心就逾越100人，算上各地的研发人员，差不多300人。
为什么这么一个颇具规模的研发部队，无法开发习气商场需求的产品，不能面对外部比赛的应战?答案在于研发处理。恒基伟业短少清楚的研发思路和理念，没有一个相对长远的战略，其种种检验都带有必定的侥幸心思。尽管组建了近三百人的研发部队，不乏来自摩托罗拉、微软等著名企业的专业人才，但内部处理没有规矩，部分各自为营，流程可有可无，人员主见纷歧，项目运作无序，技术堆集单薄，而该公司一度希望掌上电脑、智能手机、“记易宝”、工作运用等方面都取得成功，效果是哪个方面都未做好。
与恒基伟业情况相似，绝大多数我国企业在研发处理上也存在许多问题。依据汉捷咨询多年的调查研讨，我国企业在研发处理上存在十个方面的典型问题。
1) 未构成系统、正确的研发理念
商场导向、客户知道、技术立异等是我国企业常常偏重的观念，可是，全体来看，我国企业的研发理念比较屑细迷糊，短少系统性，并且存在许多是不正确的、过期的观念。比如，许多企业认为：研发就是研发部分的作业，而没有把研发当作公司各部分的一项全体活动;产品成功要害取决于技术和人才，研发处理知识辅助的。
许多研发主管和研发人员觉得：“失利是成功之母”，抱着试一试的心态去搞产品开发;流程和规范会捆绑立异;产品立异打破来源于天才和创意，而不是执着、长时间有目的的寻求;等等。一些企业甚至寄希望于“四两拨千斤”，总想通过一些绝技来搞研发。还有，许多企业对产品开发、技术开发、技术研讨、根底研讨、中心技术等基本概念都没有正确的了解。
其他，绝大多数我国企业还停留在从功用及功用完结的角度来定义产品开发，而没有从客户的角度，即从出现给客户的产品全体(包括功用、功用、领会、包装、效力、品牌、资料等等)的角度去定义产品开发。
2) 短少前瞻性、有用的产品规划
国内企业一般都会提出一个远大的产品打开政策，但一般都过于抽象，也没有清楚的比赛定位;一般也会拟定年度产品开发计划，但很少在产品途径战略和产品线规划上下功夫。
在我所触摸的我国企业中，很少有拟定了产品途径战略及规划的，一些企业甚至于没有产品途径的概念。由于只是重视于一个一个产品的立项和开发，许多产品互相凑集，无法途径化、系列化地开发产品。短少同享途径的支撑，也导致研发才干和研发功率遭到严峻约束。
我国企业的产品开发计划和实践的产品立项，往往是被逼照应商场和比赛的效果，短少主动的、依据充分商场研讨的、前瞻性的产品线规划。产品开发计划简略流于形式，产品开发在失掉清楚的路线图的指引下，主管们和产品开发人员就会无章可循，只能暂时和被逼地定义和开发产品。而企业由于不能按恰当次第开发并投进新产品，往往错失良机，在恼怒的心态下，所以妄图样样都一会儿做出来，不论有限的资源，摊子铺得很大，到头来发现自己不具备满足的资源，效果是欲速而不达。
3) 在开发进程中短少业务抉择计划判定
我国企业广泛短少把产品开发作为一项出资来处理的知道和活动，特别是产品立项后未进职业务抉择计划判定的出资处理活动，关于具有很大业务风险、难以带来出资价值的项目，没有在进程中发现并及时砍掉，导致许多产品上市后失利，构成研发资源的巨大浪费。这也是企业广泛感到研发资源特别是人力资源紧缺的主要原因之一。
4) 功用化特征明显的组织结构阻挠了跨部分协作
产品开发是一项需求跨部分协作的综合性活动，几乎需求企业一切的功用都参与进来。绝大部分我国企业的组织结构是以部分功用为根底的，运作上功用化特征明显，部分各自为营，由于“部分墙”的存在带来了部分之间协作和协调的种种困难。一些企业选用了矩阵结构，可是部分壁垒仍然存在，跨部分协作困难的问题并没有得到多少缓解。
首要，各部分对产品开发的成功规范短少一同的知道。比如技术部分认为只需产品顺利转入出产就成功了，制造部分了解的成功则是产品制造流程和工艺的安稳，而商场部分则重视的产品何时上市、销量怎样。各部分在产品开发进程中短少一同的政策是带来跨部分协作困难的根源之一。
其次，在项目运作层面没有有用的运作准则和机制。绝大多数的企业都会选用项目组的方式来担任产品开发，但项目司理往往有责无权或有责少权，项目司理的人物更象是一个行政处理人员、记载人员和协调人员，而不是项目的领导者。项目组也并不是实在的跨部分小组，功用部分所具有的权利和责任比开发组多，项目成员对功用部分的忠诚远远逾越对公司或项目的忠心程度。一旦出了问题，部分之间就互相抱怨及推诿责任，备忘录中常常出现这样的字眼：“商场部认为…” ，“工程部的观点是…”，“出产部觉得…”。
其他，跨部分协作的阻碍也来自于文明的不支持。许多公司官本位思想出色，本位主义和官僚主义较严峻，各部分干事不重视全体利益，构成跨部分协作的"土壤"不良。
5) 不规范、纷歧致、接力式/串行的产品开发流程
流程比较粗豪、层次不清、不可规范、不具体、不细化、操作性不强等结构化短少的问题在国内企业中比较广泛。流程实行方面短少纪律性，比较随意，各自按自己的了解行事，没有一同的流程。当然，许多情况下，流程是由功用处理部分凭空捏造做出来的，流程不切实践，或许只是把其时本身有问题的做法固化，不按这种流程去实行，反而是一件积德行善。
许多公司拟定了产品开发流程，但他们的流程只是一些零散的功用性流程(如硬件开发流程、检验流程)，短少系统性，没有一个联合了一切的功用部分的集成的全体流程，这就象作战时短少全体的“作战地图”和“作战计划”，导致项目组怎样打开作业，各部分怎样参与到产品开发进程中短少一致安置和组织，只能到时分各行其是。加之跨部分协作的机制又不强，导致产品开发流程在“部分墙”建立的情形下工作困难、接口不畅、漏洞百出。
其他一个典型问题是，流程是接力式的、串行的，工作缓慢，问题留到了后边，构成返工和推迟。在产品开发前面的阶段，除了技术部分以外，检验、制造、维护、财务，甚至商场部分很少参与，导致产品开发偏重从技术的角度来考虑问题，产品的可制造性、可靠性、可检验性、可维护性等方面的需求考虑很少，产品开发后边的阶段要花许多的时间和精力来修正前期考虑不周的差错，甚至要从头规划。
6) 项目处理单薄
尽管项目处理的方法和东西在国内企业现已初步广泛，但由于相配套的组织机制、业务流程、考评鼓舞方法短少，加之研发作业本身的不确定性、复杂性、触及面广，研发项目处理的有用性也是比较差的。包括时间估量不精确，全体进展计划短少无缺性，也得不到及时修改;由于功用部分各自拟定进展表，计划联接性差，构成实践作业联接性也差;打开情况得不到及时陈述，短少有用的监控方法和方法;对本钱政策短少重视，也没有有用的下降规划本钱的方法;对风险估量短少，短少防备方法;资源处理条理多，特别是在矩阵结构下，更是莫衷一是。
产品质量处理特别单薄。在源头上，产品需求的定义不精确、不清楚(如客户需求)、不无缺(如可靠性需求、可维护性需求);在保证质量的进程控制上，流程本身不规范、不科学，实行不力;在质量控制活动上，短少无缺的、清楚的检验计划和技术判定计划，检验方法和方法落后，检验走过场，技术判定流于形式。
7) 技术开发与产品开发未分别，短少技术研发系统
绝大多数的我国企业没有处理好产品开发与技术开发的联系，产品开发与技术开发是混在一同的，没有完结分别。一方面导致产品开发中要去打破技术难题，加长了开发周期，并带来了更大的风险，影响产品的成功，另一方面简略片面重视产品开发，短少专门的团队和相应的机制保证技术开发作业的打开，约束了技术研发系统的缔造，要害技术和中心技术难以堆集和进步。
国内企业技术研发系统的短少还体现在没有清楚、清楚的技术规划及路标，没有建立专门的技术开发流程，短少相应的试验和试验系统，短少高水平的技术研发人才等方面。即便在国内出名的大型企业中，也很少有成立了专门的技术研讨组织的。企业在运营抉择计划和点评及鼓舞机制方面的短期导向，是技术研发系统短少的要害原因。
8)短少CBB(共用构建模块)，短少知识堆集及同享机制
我国企业在产品的规范化、通用化方面广泛做得比较差，具体体现为零部件种类非常之多。如各产品和各项目之间往往各干各的，很少考虑零部件的重用。从产品规划的角度来说，就是短少模块化规划，短少对共用构建模块(CBB，Common Building Block)的规划、开发、运用及维护。国内一家高科技企业在进行器材归一化作业时，发现在公司各种类型的产品中，100欧姆的电阻竟达12种之多，通过分析，终究归并为4种。
许多企业一初步不重视对研发知识进行堆集，前人的阅历无法传承，经验及问题无法提示后人，产品开发的功率变得越来越低，常常犯相同的差错。对知识处理重视起来后，又发现要建立有用的知识堆集及同享机制是何其困难的作业。专家们太忙、对知识难以结构化处理、短少点评及奖赏方法、知识即权利的传统观念、短少同享文明等都是这些企业需求处理的问题。
9)短少有用的培养机制，研发人员的工作化实质短少
研发人员的成长速度滞后于项目的增长速度是我国企业面对的广泛问题，反映了企业对研发人员培养的被逼局势，表现为培养方法单一，未建立清楚的打开通道，责权不清楚，师傅带徒弟留一手，专业培训短少，对周边作业了解不可，沟通机制短少，商场压力传递不到位等问题。由于短少周边部分的练习及轮换机制，功用化组织带来的横向责权缺失，对产品司理、项目司理等复合性人才的培养特别不力。
我国企业研发人员聪明勤勉，学习才干强，专业化实质较高，但广泛工作化实质短少，体现为商场知道短少，重功用轻功用，重技术轻处理，短少商品化意思，短少本钱知道，甚至短少质量知道。华为公司早年把研发人员的这些问题称之为“天真病”，在97年在研发系统发起了一场轰轰烈烈的“反天真”运动。
10)短少有用的研发考评与鼓舞机制
怎样对研发人员进行合理的查核和鼓舞是困扰着企业的难题。一家精密化工企业的人力资源部在推行绩效处理计划时，研发部司理就提出：“做起来是可以，但考得欠好，反而起反作用，谁来担任?”由于研发作业的创造性和不确定性，政策难以量化，对研发作业和研发人员的点评确实比较困难。比如说要考产品的商场效益，研发人员会说课题又不是我选的，怎能怪我?再如考计划完结率和差错率，往往越难的项目计划完结率越低、差错也越多，而项目组人员越是辛苦，假设他们的查核却越低，这不是“鞭打快牛”吗?那谁还甘愿去做高难度而重要的项目。所以，企业对研发人员的查核在定量和定性之间、在效果和进程之间、在短期和长时间之间摇晃，找不到一个行之有用的查核方法。
在矩阵结构下怎样对研发人员考评也是一个难点。研发人员面对两个或以上的上级，查核联系怎样界定，项目查核和部分查核怎样结合，权重怎样定，怎样对技术部分以外的功用部分参与产品开发的人员进行查核……这些问题让人难以理出条理。
绩效查核的不科学也带来了报酬鼓舞短少依据，带来不公平感，影响研发人员的积极性。假设再加上岗位价值不清楚、任职资格区别及判定迷糊，那研发人员的薪酬就确实靠拍脑袋了，所以薪酬机制引起更多的不满。在这种情况下，项目奖被一些企业看作是灵丹妙药，惋惜项目奖在带来短期的鼓舞的一同，也带来了比如下降研发人员对企业的凝聚力、影响团队精神、短期行为、不利于人员活动和培养等长时间的危害。关于研发人员来说，打开时机、认可、沟通、荣誉等非经济性的鼓舞方法的重要性并不亚于薪酬，但这些也明显被许多企业忽视了。一个企业主抱怨研发人员不甘愿加班，但他自己很少与研发人员沟通，研发人员按时下班有班车，晚上加班后回家要自己想方法，更不用说免费的夜宵。试想，在这样的环境下，有哪个研发人员甘愿加班?
以上十大研发处理的典型问题就象阻挠我国企业研发才干进步的十大顽症。要处理这些问题，除了企业的决计和极力外，通过研发处理改造，引进和施行业界先进、老到的研发处理系统是必经之路。
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