系统集成|第十一章(笔记)

第十一章项目人力资源管理

11.1 项目人力资源管理的定义及有关概念

概述：

项目人力资源管理就是有效地发挥每一个参加项目人员的作用，把合适的人组成一个战斗力超强的团队的过程。为了调动团队成员的积极性，就需运用激励理论，促使团队成员产生积极工作的动机。同时在形成团队的过程中，也需要项目经理发挥领导者的作用，以形成一支高绩效的团队。
人力资源管理包括编制人力资源管理计划、组建项目团队、建设项目团队与管理项目团队的各个过程，不但要求充分发挥参与项目的个人的作用，还包括充分发挥所有与项目有关的人员—项目负责人、客户、为项目做出贡献的个人及其他人员的作用，也要求充分发挥项目团队的作用。

相关概念：

动机：促使人从事某种活动的念头，是促使人做某种活动的一种心理驱动
组织结构图：组织结构图用图形表示项目汇报关系。最常用的有层次结构图，矩阵图，文本格式的角色描述等三种
责任：把该做的工作做好就是一个员工的责任
任务分配矩阵或称责任分配矩阵（RAM）：用来表示需要完成的工作由哪个团队成员负责的矩阵，或需要完成的工作与哪个团队成员有关的矩阵
专门技术：项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识
员工绩效：员工绩效是指公司的雇员工作的成绩和效果

11.2 主要过程

包括：

编制项目人力资源管理计划
组建项目团队
建设项目团队
管理项目团队（执行过程组）

11.2.1 编制项目人力资源管理计划

概述：确定识别项目中的角色，所需技能，分配项目职责和汇报关系，并记录下来形成书面文件，其中也包括项目人员配备管理计划。

注意：在编制人力资源管理计划时，要注意到与项目成本，进度，风险，质量及其他因素间的相互影响，同时也应注意到其他项目对同类人员的争夺，所以项目要有备选人员。

编制项目人力资源管理计划的输入：

1）项目管理计划
2）活动资源需求
3）事业环境因素
4）组织过程资产

编制项目人力资源管理计划的工具与技术：

① 组织图和职位描述
- 常用三种：
  - 层次结构图：
    - 概述：传统的组织结构图就是一种典型的层次结构图，它用图形的形式从上至下地描述团队中的角色和关系
    - 形式：
      - ① 工作分解结构（WBS）：用工作分解结构（WBS）来确定项目的范围，将项目可交付物分解成工作包即可得到该项目的 WBS。也可以用 WBS 来描述不同层次的职责。
      - ② 组织分解结构（OBS）：组织分解结构（OBS）与工作分解结构形式上相似，但它不是根据项目的交付物进行分解，而是根据组织现有的部门、单位或团队进行分解。把项目的活动和工作包列在负责的部门下面。通过这种方式，某个运营部门例如采购部门只要找到自己在 OBS 中的位置就可以了解所有该做的事情。
      - ③ 资源分解结构（RBS）：资源分解结构（RBS）是另一种层次结构图，它用来分解项目中各种类型的资源。除了包含人力资源之外还可以包括各种资源类型，例如材料和设备。
  - 责任分配矩阵（RAM）：
    - 概述：
      - 责任分配矩阵是最直接反映团队成员个人与其承担的工作之间联系的方法。
      - 在大型项目中，RAM可以分成多个层级。例如：高层级的 RAM 可以界定团队中的哪个小组负责工作分解结构图中的哪一部分工作；而底层级的 RAM 被用来在小组内，为具体活动分配角色、职责和授权层次。矩阵格式，又称表格，可以使每个成员看到与自己相关的所有活动以及和某个活动相关的所有成员。
      - RAM 又称为 RACI 图，不同的字母表示不同的职责。
        R=对任务负责
        A=参与任务
        C=提供意见
        I=应及时得到通知
    - 注意：RAM 中活动可以多人参与，但必须只能有一个负责人
  - 文本格式：
    - 概述：团队成员职责用文字形式详细描述，通常提供职责、权力、能力和资格等信息
- 注意：无论采用何种形式，都要确保每一个工作包只有一个明确的责任人，而且每一个项目团队成员都非常清楚自己的角色和职责。
② 人际交往：是指在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式的互动
③ 组织理论：说明了个人、团队和组织部门的关系，以及他们之间互动的方式
④ 专家判断
⑤ 会议

编制项目人力资源管理计划的输出：

① 人力资源管理计划
- 内容：
  - 角色和职责的分配：角色个职责定义了项目需要的人员的类型以及他们的技能和能力
    - 包括：角色、职权、能力、职责
  - 项目的组织结构图：组织结构图提供了项目所需人员数量及其汇报关系
  - 人员配备管理计划：人员配备管理计划和项目进度一起确定了每个项目团队成员工作时间段，以及有助于项目团队参与其他重要信息
    - 包括：人员招募、资源日历、人员遣散计划、培训需求、表彰和奖励、遵守的规定、安全性
- 作用：为组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队提供了指南

11.2.2 组建项目团队

概述：通过调配，招聘等方式得到需要的项目人力资源

基本步骤（子过程）：

获取合适的人员以组成团队
建设团队以发挥个人和团队整体的积极性，从而有力的推进项目的进展

组建项目团队的输入：

1）人力资源管理计划
2）事业环境因素
3）组织过程资产

招募人员时应考虑的事业环境因素：

（1）现有人力资源情况，包括可用性、能力水平、以往经验、对本项目工作的兴趣和成本费率
（2）项目实施单位的人事管理政策，如影响外包的政策
（3）项目实施单位的组织结构
（4）集中办公或多个工作地点

组建项目团队的工具与技术：

① 事先分派
② 谈判
③ 招募
④ 虚拟团队
- 概述：虚拟团队为团队成员的招募提供了新的途径。虚拟团队可以被定义为有共同目标、在完成各自任务过程中很少有时间或者没有时间能面对面工作的一组人员。
- 缺点：可能产生误解、有孤立感、团队成员之间难以分享知识和经验、采用通信技术也要花费成本等。
- 管理虚拟团队的方法：观察和交流
⑤ 多维决策分析：在组建团队过程中，经常需要使用团队成员选择标准。通过多维决策分析，制定出选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。根据各种因素对团队的不同重要性，赋予每种因素不同的权重。

通过虚拟团队的形式，我们可以：

（1）在公司内部建立一个由不同地区员工组成的团队
（2）为项目团队增加特殊技能的专家，即使这个专家不在本地
（3）把在家办公的员工纳入虚拟团队，以协同工作
（4）由不同班组（早班、中班和夜班）员工组成一个虚拟团队
（5）把行动不便或残疾的员工纳入团队
（6）可以实施那些原本因为差旅费用过高而被忽略的项目

多维决策分析可用下列标准对团队成员进行打分：

（1）可用性：团队成员能否在项目所需时段内为项目工作，在项目期间内是否存在影响可用性的因素。
（2）成本：聘用团队成员所需的成本是否在规定的预算内
（3）经验：团队成员是否具备项目所需的相关经验
（4）能力：团队成员是否具备项目所需的能力
（5）知识：团队成员是否掌握关于客户、类似项目和项目环境细节的相关知识
（6）技能：团队成员是否具有相关的技能，来使用项目工具，开展项目执行或培训
（7）态度：团队成员能否与他人协同工作，以形成有凝聚力的团队
（8）空间等因素：团队成员的位置，时区和沟通能力

组建项目团队的输出：

① 项目人员分配表
② 资源日历
③ 可能做出的项目管理计划更新

11.2.3 建设项目团队

概述：培养提高团队个人的技能，改进团队协作，提高团队的整体水平以提升项目绩效

目标：

（1）提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本，缩短工期，改进质量并提高绩效
（2）提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作
（3）创建动态的，团队合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率，团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识

成功项目团队的特点：

（1）团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献
（2）团队的组织结构清晰，岗位明确
（3）有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效
（4）项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明
（5）共同制定并遵守的组织纪律
（6）协同工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学习

建设项目团队的输入：

1）人力资源管理计划
2）项目人员分派表
3）资源日历

建设项目团队的工具与技术：

① 人际关系技能
② 培训
③ 团队建设活动
④ 基本规则
⑤ 集中办公
- 概述：
  - 集中办公是指将所有或者几乎所有重要的项目团队成员安排在同一个工作地点，以增进他们作为一个团队工作的能力。
  - 集中办公，也被称为 “紧密矩阵”。
  - 集中办公可以是暂时性的，也可贯穿项目的始终。
  - 尽管集中办公被认为是很好的办法，但是虚拟团队的使用也能带来很多好处，例如使用更多熟练资源、降低成本、减少出差、减少搬迁费用，以及拉近团队成员与供应商、客户或其他重要干系人的距离。
- 优点：可以帮助项目团队成员增进沟通，快速形成凝聚力
⑥ 认可与奖励
- 概述：明确的奖励标准和完善的奖惩系统将有助于推广和加强那些期望的行为。要想有效，表彰和奖励必须基于个人负责的活动和绩效。
⑦ 人事测评工具

建设项目团队的输出：

① 团队绩效评估
② 事业环境因素更新

优秀团队必经的阶段（塔克曼阶梯）

（1）形成阶段：一个个独立的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标，对未来团队往往有美好的期待。
（2）震荡阶段：团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，希望被现实打破。个体之间开始争执，互相指责，并且开始怀疑项目经理的能力。
（3）规范阶段：经过一定时间的磨合，团队成员之间互相熟悉和了解，矛盾基本解决，项目经理能够得到团队的认可。
（4）发挥阶段：随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任，成员积极工作，努力实现目标。这是集体荣誉感非常强，常将团队换成第一称谓，如 “我们那个组”，“我们部门”等，并会努力捍卫团队声誉。
（5）结束阶段：随着项目的结束，团队也被遣散了。

注意：新增成员，按照塔克曼阶梯理论又会回到形成期。

11.2.4 管理项目团队

概述：

跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效
项目管理团队必须观察团队的行为，管理冲突，解决问题和评估团队成员的绩效

管理项目团队的输入：

1）人力资源管理计划
2）项目人员分派表
3）团队绩效评估
4）问题日志
5）绩效报告
6）组织过程资产

管理项目团队的工具与技术：

① 观察和交流
② 项目绩效评估
③ 冲突管理
④ 人际关系技能

冲突管理：

冲突：就是计划与现实之间的矛盾，或人与人之间不同期望之间的矛盾，或人与人之间利益的矛盾
类型：① 进度；② 项目优先级；③ 资源；④ 技术；⑤ 管理过程；⑥ 成本；⑦ 个人冲突
项目各阶段冲突的排序：

1）概念阶段 — 项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突

2）计划阶段 — 项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突

3）执行阶段 — 进度冲突、技术冲突、资源冲突

4）收尾阶段 — 进度冲突、资源冲突、个人冲突

特点：

① 冲突是自然的，而且要找出一个解决办法

② 冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题

③ 应公开的处理冲突

④ 冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击

⑤ 冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去

根源因素：

（1）项目的高压环境

（2）责任模糊

（3）存在多个上级

（4）新科技的使用

影响冲突解决的因素：

① 冲突的重要性与强度

② 解决冲突的时间压力

③ 涉及冲突各方的位置

④ 基于长期解决冲突还是短期解决冲突的动机

方法：

（1）问题解决：就是冲突各方一起积极地定义问题，收集问题的信息，制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开的协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。

（2）合作：集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。

（3）强制：就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢 - 输这样的情景里。

（4）妥协：就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意，但冲突各方没有任何一方完全满意，是一种都做一些让步的冲突解决方法。

（5）求同存异：冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。

（6）撤退：就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退。

管理项目团队的输出：

① 变更请求
② 已更新的项目管理计划
③ 项目文件更新
- 包括但不限于：问题日志、角色描述、项目人员分派
④ 事业环境因素更新
- 包括但不限于：对组织绩效评价的输入、个人技能更新
⑤ 已更新的组织过程资产
- 包括但不限于：问题解决、组织绩效评估输入、历史信息和经验教训文档、组织的标准流程

11.3 现代激励理论

激励：所谓激励就是如何发挥员工的工作积极性的方法

典型理论：

马斯洛需要层次理论
- 概述：心理学家亚伯拉罕·马斯洛在1943年提出的理论，他认为人类行为有着最独特的性质：爱、自尊、归属感、自我表现以及创造力，从而人类能够自己掌握自己的命运。该理论以金字塔结构的形式表示人们的行为受到一系列需求的引导和刺激，在不同的层次满足不同的需要，才能达到激励的作用。
- 结构图：
- 基本需要：
  - （1）生理需要：对衣食住行等需要都是生理需要，这类需要的级别最低，人们在转向较高层次的需要之前，总是尽力满足这类需要。
  - （2）安全需要：安全需要包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需要。和生理需要一样，在安全需要没有得到满足之前，人们一般不追求更高层次的需要。
  - （3）社会交往的需要：社会交往（社交）需要包括对友谊、爱情以及隶属关系的需要。当生理需要和安全需要得到满足后，社交需要就突出来了，进而产生激励作用。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。
  - （4）自尊的需要：指自尊心和荣誉感。
- 高层次需要
  - （5）自我实现的需要：只想获得更大的空间以实现自我的发展的需要。
- 项目经理需要注意：项目团队的建设过程中，项目经理需要理解项目团队的每一个成员的需要等级，并据此制定相关的激励措施。例如在生理和安全的需要得到满足的情况下公司的新员工或者新到一个城市工作的员工可能有社会交往的需要。为了满足他们的归属感的需要，有些公司就会专门为这些懂得信息技术的新员工组织一些聚会和社会活动，要注意到不同的人有不同的需要层次和需求种类。
赫茨伯格的双因素理论
- 概述：
  - 激励因素-保健因素理论是美国的行为科学家费雷德里克·赫茨伯格提出来的，又称双因素理论，双因素理论认为有两种完全不同的因素影响着人们的工作行为。
  - 第一类保健因素，这些因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境，工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会产生不满意感。但即使保健因素很好时，也仅仅可以消除工作中的不满意，却无法增加人们对工作的满意感，所以这些因素是无法起到激励作用的。
  - 第二类是激励因素，这些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。当激励因素缺乏时，人们就会缺乏进取心，对工作无所谓，一旦具备了激励因素，员工则会感觉到强大的激励力量而产生对工作的满意度，所以只有这类因素才能真正激励员工。
期望理论
- 概述：由著名心理学家和行为科学家维克多·弗罗姆于1964年在其名著《工作于激励》中首先提出的期望理论。期望理论关注的不是人们的需要的类型，而是人们用来获取报酬的思维方式，认为当人们预期某一行为能给个人带来预定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，人们就会采取这一特定行动。
- 期望理论认为，一个目标对人的激励程度受到两个因素影响：
  - （1）目标效价：指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性就低。
  - （2）期望值：指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取实现，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用则小，以至完全没有。

X 理论和 Y 理论：

概述：由道格拉斯·麦格雷戈在1957年提出
X 理论：
- X理论主要体现了独裁型管理者对人性的基本判断，这种假设认为：
  (1）一般人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作。
  (2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
  (3）人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
  (4）人们通常容易受骗，易受人煽动。
  (5）人们天生反对改革。
- 崇尚X理论的领导者认为，在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段,强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理。在领导行为上应当实行高度控制和集中管理，在领导风格上采用独裁式的领导方式。
Y 理论：
- Y 理论对人性的假设与X理论完全相反，其主要观点为：
  (1）一般人天生并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作得到满足感和成就感。
  (2〉外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标，自我指挥和自我控制。
  (3)在适当的条件下，人们愿意主动承担责任。
  (4）大多数人具有一定的想象力和创造力。
  (5）在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。
- 基于 Y 理论对人的认识，信奉Y理论的管理者对员工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则，使下属目标和组织目标很好地结合起来，为员工的智慧和能力的发挥创造有利的条件。
应用：X理论和Y理论的选择决定管理者处理员工关系的方式。迄今为止，无法证明两个理论哪个更有效。实际上，这两个理论各有自己的长处和不足。用X理论可以加强管理，但项目团队成员通常比较被动地工作。用 Y 理论可以激发员工主动性，但对于员工把握.工作而言可能又放任过度。我们在应用的时候应该因人、因项目团队发展的阶段而异。例如，在项目团队的开始阶段，大家互相还不是很熟悉，对项目不是很了解或者还有一种抵触等，这时候需要项目经理运用X理论去指导和管理;当项目团队进入执行阶段的时候，成员对项目的目标已经了解，都愿意努力完成项目，这时候可以用Y理论去授权团队完成所负责的工作，并提供支持和相应的环境。

11.4 项目经理所需具备的影响力

领导与管理

领导：传统观念认为，领导是指一个人被组织赋予职位和权力，以率领其下属实现组织目标。现代观念认为，领导是一种影响力，是对人们施加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术过程。领导者有责任洞察过程的不确定性，为其负责的组织指引正确的方向，并在必要时引导变革。
领导力：领导的能力，简称领导力。领导力在项目生命周期中的所有阶段都很重要。
领导理论
- 领导行为理论
  - 基本观点：领导者应该知道要做什么和怎样做才能使工作更有效。
  - 集中在如下两个方面：
    - ① 领导者关注的重点，是工作的任务绩效，还是搞好人际关系?
    - ② 领导者的决策方式，即下属的参与程度。典型的领导方式有专断型、民主型和放任型。
- 领导权变理论
  - 基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式,只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。其基本观点可用下式反映：有效领导=F（领导者，被领导者，环境) ，即有效地领导取决于领导者自身、被领导者与领导过程所处的环境。例如，在项目早期团队组建的过程中，或对于新员工，领导方式可以是专断型（或者说独裁式、指导式)；当团队成员熟悉情况后，可以采用民主型甚至可以部分授权。

项目经理带领团队管理项目的过程中，具有领导者和管理者的双重身份。越是基层的项目经理，需要的管理能力越强，需要的领导力相对管理能力而言不高。越是高层的项目经理如特大型项目的项目经理，需要的领导力越高，需要的管理能力相对领导力而言不高。

管理者：是组织依法任命的，负责某个组织或某件事情的管理，是通过调研、计划、组织、实施和控制来实现管理的。已完成更高一层组织交代的任务。

影响和能力：

（1）影响力
- 在矩阵环境中，项目经理对团队成员通常没有或仅有很小的命令职权，所以他们适时影响干系人的能力，对保证项目成功非常关键。
- 影响力主要体现在如下各方面：
  - ① 说服别人，以及清晰表达观点和立场的能力
  - ② 积极且有效地倾听
  - ③ 了解并综合考虑各种观点
  - ④收集相关且关键的信息，以解决重要问题，维护相互信任，达成一致意见
（2）影响员工的方法
- 泰穆汗和威廉姆对项目经理影响做了研究，影响方法有如下9种：
  ① 权力：发命令的正当等级权力。
  ② 任务分配：项目经理为员工分配工作的能力，让合适的人做合适的事。
  ③ 预算支配：项目经理自由支配项目资金的能力。
  ④ 员工升职：根据员工在项目中的表现提拔员工的能力。
  ⑤ 薪金待遇：根据员工在项目中的表现给员工提高工资和福利待遇的能力。
  ⑥ 实施处罚：根据员工在项目中的不良表现对员工进行处罚的能力。
  ⑦ 工作挑战：根据员工完成一项特定任务的喜好来安排其工作，这将是一个内在的刺激因素。
  ⑧专门技术：项目经理所具有的其他人觉得很重要的一些专业技术知识。
  ⑨ 友谊：项目经理和其他人之间建立良好的人际关系的能力。
- 研究表明，项目经理使用工作挑战和专门技术来激励员工工作往往能取得成功，而当项目经理使用权力、金钱或处罚时，他们常常会失败。
（3）权力
- 5种基本的权力分别介绍如下：
  ① 合法的权力，是指在高级管理层对项目经理正式授权的基础上，项目经理让员工进行工作的权力。
  ② 强制力，是指用惩罚、威胁或者其他消极手段强迫员工做他们不想做的事。然而，一般强制力在项目团队的建设中不是一个很好的方法，通常会带来项目的失败，建议不要经常使用。
  ③ 专家权力，与泰穆汗和威廉姆的影响因素中的专门技术类似，就是用个人知识和技能让员工改变他们的行为。如果项目经理让员工感到他在某些领域有专长，那么他们就会遵照项目经理的意见行事。
  ④ 奖励权力，就是使用一些激励措施来引导员工去工作。奖励包括薪金、职位、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。大部分奖励理论认为，一些特定的奖励，如富有挑战性的工作、工作成就以及认可度才能真正引导员工改变行为或者努力工作。
  ⑤ 感召权力。权力是建立在个人感召权力的基础上。人们非常尊重某些具有感召权力的人，会按照他们所说的去做。
- 以上是项目经理的5个权力类型，建议项目经理最好用奖励权力和专家权力来影响团队成员去做事，尽量避免强制力。并且项目经理的合法权力、奖励权力和强制力是来自公司的授权，而其他的权力则是来自项目经理本人。
（4）效率
- 项目经理可以利用史蒂文总结的高效率的人具备的7种习惯来帮助自己和项目组。这7种习惯分别如下：
  ① 保持积极状态。
  ② 从一开始就牢记结果。
  ③ 把最重要的事放在最重要的位置上。
  ④ 考虑双赢。
  ⑤ 首先去理解别人，然后再被别人理解。
  ⑥ 获得协同效应。
  ⑦ “磨快锯子”。
- 倾听是一个优秀的项目经理必备的关键技能。
（5）有效的决策
- 有效决策包括谈判能力，以及影响组织与项目管理团队的能力。进行有效决策需要：
  ① 着眼于所要达到的目标;
  ② 遵循决策流程;
  ③ 研究环境因素;
  ④ 分析可用信息;
  ⑤ 提升团队成员个人素质;
  ⑥ 激发团队创造力;
  ⑦ 管理风险。

11.5 常见问题

在管理项目的过程中，处理人际关系还涉及的技能包括哪些？

在管理项目的过程中，处理人际关系还涉及的技能包括哪些？
（1）领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能
（2）授权、激励士气、指导、劝告及其他与处理个人关系有关的技能
（3）团队建设、冲突解决及其他处理团队关系有关的技能
（4）绩效评定、招聘、留用、劳工关系、健康与安全规定及其他与管理人力资源有关的技能

项目团队绩效评估的主要内容和作用？

项目团队绩效评估的主要内容和作用？
随着团队建设工作如培训、团队建设和集中办公等措施的实施，项目管理团队可以进行正式或非正式的团队绩效评估。有效的团队建设方法和活动会提高团队的绩效，因而提高实现项目目标的可能性。

团队效率的评估可以包含以下几个指标：
（1）技能的改进，从而使某个个人更高效地完成所分派的任务
（2）能力和情感的改进，从而提高团队能力，帮助团队更好地共同工作
（3）团队成员流动率降低
（4）增加团队的凝聚力，这可以通过团队成员之间共享信息和经验以及互相帮助等方法来全面提高项目的绩效

相关说明

资源日历：表明每种具体资源的可用工作日和工作班次的日历

上篇：第十章、质量管理
下篇：第十二章、沟通管理