个人理解：
第一步就是认识到问题的存在：自己的行为也许是下属工作表现不佳的原因之一
剥夺了下属对工作的自主权；让下属感到自身价值被轻视
当人们察觉外界对自己的否定、批评或者缺乏信任和赏识时，就会“闭关自守”
看法只是看法，不等于事实
反思自己的看法，勇敢地审视自己，从自身寻找原因和对策
如何破解“绩效低下综合征”？
“团队”一词被人们太过随意地挂在嘴边，以至于管理者们都模糊了其真正含义，忽略了团队所具备的潜能。很多人都会在想，管理者如何才能破解绩效低下综合征？解决问题的第一步就是认识到问题的存在。管理者必须明白上下级之间的相互影响，尤其应当认识到这样一种可能性：自己的行为也许是下属工作表现不佳的原因之一。
管理者如何才能破解绩效低下综合征？在回答这个问题前，让我们深入看看怎样的上下级互动关系会触发绩效低下综合征，并使其愈演愈烈。
解构绩效低下综合征
我们前面说过，绩效低下综合征常常悄然而至——意思是，这是一种悄悄在上下级之间形成的互动影响，一直不被人察觉，直到双方忽然发现他们的关系变糟了。然而，之所以产生这种综合征，原因在于上司们对表现不佳的员工持有某些一致的看法。我们的研究表明，事实上，在与表现优异的员工进行对比时，管理者对表现不佳的员工总爱使用如下几种表述：
● 不够积极，缺乏活力，难有超越期待、多做贡献的表现；
● 在解决问题或负责项目方面，态度比较消极；
● 在预见问题、未雨绸缪方面不够积极；
● 创新能力不足，不大可能提出创想；
● 眼界和战略眼光狭隘；
● 往往会隐瞒信息，热衷于行使个人权威，成为其下属眼中的坏上司。
难怪持有这些看法的上司，以截然不同的态度对待表现不佳的员工和优秀的员工。事实上，许多研究均表明，高达90％的管理者会善待某些下属，从而把他们分到了“能人组”，而把另外一些下属归入了“庸才组”。上司们把“能人组”的员工视为可信赖的合作者，因而给予他们更多自主权和反馈，并明确向他们表达信任。对“能人组”而言，上下级关系是互信互利的。另一方面，上司们更倾向于把“庸才组”的员工视为雇用的人手，以更严格、公事公办的方式管理他们，并再三强调规章制度和领导威信。（关于上司们如何区别对待表现优异者和表现不佳者，见“厚待能人，薄待庸才”。）
为什么管理者会将下属分成“能人组”和“庸才组”？这与我们对家人、朋友和熟人进行分组的原因一样：为了让生活更容易。归类是我们大家都会做的事，因为归类能让我们行事更高效。在我们解读事件以及与人互动时，归类能为我们提供一种粗线条的指导。以管理者为例，他们使用分类思维快速判断什么人该处理什么样的任务。这是归类做法的优点。分类思维的缺点则在于，它容易使组织中的管理者过早下定论。如果一位管理者坚决认为某下属能力有限、工作消极，那么他很可能只会留意那些支持他这种判断的证据，而忽略与其判断相反的证据（例如，一位管理者可能会认为，“庸才组”的某位下属之所以能够提出有关新产品的某个绝妙创意，完全是出于一时幸运）。多项研究表明，上司们甚至早在上下级关系刚刚建立 5 天时就决定要把下属划入“能人组”还是“庸才组”了，这对于某些下属而言实在不幸。上司们是否觉察到这个分类过程，并意识到他们对待“能人”和“庸才”的不同做法呢？他们当然清楚。事实上，我们所研究的这些上司，无论国籍、所在公司还是个人背景，往往都清楚意识到，他们对自己眼中表现不佳的下属采取了一种严加管控的方式。其中一些上司把这种做法称为“带有支持和帮助性质”的做法。许多上司还承认（尽管他们曾试图否认），比起对待表现较佳的员工，他们往往更容易对表现不佳的员工不耐烦。大体而言，管理者们都十分清楚自己在用严加控制的方式对待表现不佳者。对这些上司来说，他们这种做法并非是犯了管理上的错误，而是有意为之。上司们往往没有意识到，他们的严格管控只会损害下属们的工作表现，因为这种做法会从两个方面打击下属的积极性：一是剥夺了下属对工作的自主权；二是让下属感到自身价值被轻视。严格管控意味着，上司认为必须用严格的准则约束下属，才可能让下属做好工作。当下属察觉上司对自己的期望较低时，自信心就会逐渐减弱。这会产生非常严重的问题，因为许多研究证实，人们工作表现的优劣不仅确实与上司对他们期望的高低密切相关，还与人们对自身期望的高低有关。我们的研究表明，大多数员工有能力并且的确看出了上司的意图。具体地说，就是他们十分清楚自己被上司划入了“能人组”还是“庸才组”。他们所要做的不过是比较一下上司如何对待他们，又如何对待他们的“能人组”同事。上司对表现不佳者的看法以及所选择的管理方式，表明他对绩效低下综合征的形成负有部分责任；同样，下属对上司想法的揣测，也促使了绩效低下综合征的形成。原因何在？当人们察觉外界对自己的否定、批评或者缺乏信任和赏识时，就会“闭关自守”——而且这种行为现象会以多种形式出现。“闭关自守”主要意味着在智力上和情感上与外界切断联系。下属们干脆不再尽心尽力。他们厌倦了被否定，不再有动力为自己的想法争取认同。正如一位下属所言：“我的上司指示我该如何完成每个细节。我懒得和他争辩，最后只想对他说，‘行啊，直接说你要我做什么，然后我照做就是了。’我简直成了机器人。”另一位被认为表现不佳的下属则表示说：“每次我上司要我做什么，我就机械地做什么。” “闭关自守”还包括解除私人联系——从根本上减少与上司的接触。一定程度上，这是由此前消极沟通造成的。一位下属坦承：“我曾主动与上司多接触，最终却发现自己得到的只是消极的回应；后来我就开始回避上司了。” 除了要冒着被冷淡回应的风险，被认为表现不佳的员工还要小心行事，避免进一步损害自己的形象。他们遵从了那句耳熟能详的老话：“保持缄默，大智若愚，肯定好过直言不讳与妄图证明自己的看法。”他们避免寻求帮助，因为害怕这会更加暴露自己的能力有限。同时，他们情愿少些上报信息—来自表现不佳者的一个小小提醒，因为那样可能会引起上司反应过度、仓促行动，尽管这样的反应毫无必要。一位被视为表现不佳的员工回忆道：“我只是想让上司知道一件小事，那件小事只是有点不合常规；但我一说出来后，上司就大肆批评我。我本该闭口不言，如今我就是这么做的。” 最后，“闭关自守”可能意味替自己大肆辩护。许多被视为表现不佳的员工开始花更多精力解释自己的行为。由于预料到上司会把失败归咎于自己，他们便尽早找好开脱的理由。结果，他们花费大量时间盯着后视镜，观察前方路况的时间却减少了。这或许印证了阿尔贝·加缪说过的一句话：“当选择被剥夺时，剩下的唯一自由就是说‘不’的自由。”
难以摆脱
绩效低下综合征并非没有解药。下属可以从中摆脱出来，不过我们发现成功的案例极少。下属必须持之以恒地做出优秀的工作成果，这样上司才不得不把这位下属从“庸才组”转入“能人组”——考虑到这些下属所处的工作环境，这类改变其实很难发生。当下属们只能获得没有难度的任务、缺乏自主权、资源有限时，他们很难有机会让上司刮目相看；而由于很少得到上司激励，下属也难以持之以恒地保持高水准的工作表现。再者，“庸才组”的员工即使做出了更好成绩，他也得花一些时间让上司记住，因为上司总是选择性地留意或回想起员工的表现。事实上，研究表明，上司们通常认为“庸才组”的员工之所以做出好成绩是由于外部因素，而不是因为他们的努力与才能（上司们对待自己眼中的工作能手则恰恰相反：把工作能手的成功视为努力的结果，把他们的失败归咎于外部不可控因素）。因此，表现不佳的下属必须先取得一连串优秀的工作成果，才能让上司考虑一下将其从“庸才组”转入“能人组”。显然，若要摆脱绩效低下综合征，下属一方必须具备非凡的勇气、自信、能力以及坚持不懈的精神。因此，通常出现的情况是，被划入“庸才组”的员工为了尽快让上司刮目相看，总爱为自己设定野心太大的目标，如承诺提前3周完成任务，或同时处理6个项目，或试图无需他人帮助独自解决一个大问题。可悲的是，这种超人般的设想与努力往往不能让人如愿以偿。好高骛远导致他们注定要失败，而且还会被上司认为从一开始就缺乏判断力。绩效低下综合征不只是与无能的上司有关。我们看见，组织内部公认的优秀主管同样会遭遇绩效低下综合征。他们对某些员工的管理不当未必会阻碍他们成功，尤其当他们本人和他们眼中的优秀下属都取得佳绩时，更是如此。但是，如果这些上司能够摆脱绩效低下综合征，他们就能让团队、公司以及自己更成功。
正确认识问题
一般来说，解决问题的第一步就是认识到问题的存在。应对绩效低下综合征尤其需要这种洞察力，因为绩效低下综合征是自我实现、自我强化的。若要遏止这种综合征，管理者必须明白上下级之间的相互影响，尤其应当认识到这样一种可能性：自己的行为也许是下属工作表现不佳的原因之一。然而，消除综合征的下一步举措难度更大：必须对双方关系进行一种精心策划、严密组织的调解，调解的形式是进行一次（或多次）坦诚的交谈，目的是把问题摆上台面，对影响上下级关系的不良互动进行梳理并解开症结。这种关系调解是要帮助下属持续改善工作表现，同时渐进地减少对下属工作的干预。对于这类交谈应该怎样进行，很难提供一份详细描述，何况这种指导性的描述对解决问题也不利。但是，我们可以列出有效调解所需的5个要素，从而为调解提供指引框架。尽管这5个要素没有严格的先后次序，但它们在调解中缺一不可。
1. 上司必须为对话创造良好的环境
比方说，上司必须选择合适的时间和场所来与下属进行此类会面，尽量不给下属制造胁迫感。找一个没有指向性的场所会比办公室更有利于坦诚对话，因为此前双方可能已在办公室交谈过甚或闹得不愉快。上级在向下属提出会面要求时，必须采用正面陈述的语言。不能把会面说成是“反馈”，因为这样的用词可能会让人联想到过去的一些包袱。“反馈”这个词还会让人觉得谈话是单向的，由上司一人对着下属滔滔不绝。相反，关系调解应当被描述成一种为讨论问题而安排的会面，讨论的内容包括下属的表现、上司的角色以及上下级关系。上司甚至可以坦承，他感到上下级关系紧张，希望通过对话来缓解他们之间的矛盾。最后，为了给谈话做铺垫，上司应当告诉下属，自己衷心希望他们的会面将成为一场坦诚的对话。上司尤其应当承认自己对双方目前的状况负有部分责任，他对下属所采取的做法也可以成为讨论的内容。
2. 上下级必须利用调解对问题的实质达成共识
很少有员工会在工作中一无是处，同时也很少有人希望把工作搞砸。因此，上下级通过调解，对员工不擅长的工作任务达成相互谅解非常重要。在另一种情形中，上下级可能会一致同意，某位采购经理不擅长寻找海外供应商，也不擅长在会议上发表意见。或者，一位新入行的投资分析师和其上司都认识到，这位分析师的弱点在于不能很好地把握买卖股票的时机；但他们或许会一致认为，这位分析师十分擅长对股票进行财务分析。重点是，在着手改善下属表现或缓解紧张关系之前，上下级必须达成共识，确定哪些方面的工作表现引起了双方争议。比如，业绩考评不能以感觉为依据，上司必须允许甚至鼓励下属为自己的工作表现辩解、与同事的工作做对比，并说明自己的强项。毕竟，上司的看法只是看法，不等于事实。
3. 对导致某些方面工作表现不佳的潜在原因达成共识
一旦找出下属在哪些方面表现不佳，接下来就该挖掘导致表现不佳的原因。下属是否在组织工作、管理时间或与他人协作方面技巧不够？他是否在这些方面缺乏知识或能力？上下级对于优先事项的设定是否标准一致？下属对某部分工作关注不够，也许是因为他意识不到这些工作对上司意义重大？下属在压力下工作是否会导致低效？下属对工作表现的标准是否低于上司的标准？同样重要的是，在调解中，上司应当主动提及自己对待下属的方式，以及这种方式如何影响了下属的工作表现。上司甚至可以试着描述绩效低下综合征发生的原因：“我对待你的方式是不是令事情变得更糟？”他也可以问：“我做了什么事，让你觉得我对你施加了太大压力？” 在谈论中，上下级还必须说清楚迄今为止双方对彼此意图的猜想。许多误会是由这些未经验证的猜想引发。
4. 上下级应当对工作目标达成共识，并表达推进上下级关系的共同意愿
医学上，诊断完疾病就要启动疗程；而在企业管理中，修复组织功能失调则更复杂一些，这是因为修正行为、培养复杂技能比吃药治病的难度更大。即便如此，医学上适用的准则依然适用于商业：上下级必须利用关系调解来制订一套解决方案，从而应对他们一起发现的根本问题。双方还应当找出合适的方法来提高各自的技能、知识、经验并改善个人关系；同时，他们还应当坦诚讨论未来上司监督的程度和方式。当然，没有一位上司应该对下属的工作撒手不管；上司监督下属的工作是合情合理的，当下属在工作的某个或某些方面表现出能力有限时，上司尤其应当监督。然而，从下属的角度看，上司的这种干预如果是着眼于帮助自己长期发展和提高，那么接受度可能更高，甚至可能会受到欢迎。假如上司的干预是暂时的，在下属能力提高后就会减少，那么多数下属就不愿意接受这种干预。如影随形的严密监督则会引发问题。
5. 上下级应当同意未来更加坦诚地交流
上司可以说：“下回如果我有哪些做法让你觉得我对你期望很低，请立刻告诉我，好吗？”然后下属可以说（或在上司的鼓励下这么说）：“下次要是我做了什么事，惹恼了你或让你无法理解，也请你马上告诉我，好吗？”这些简单的请求几乎可以立刻打开一扇大门，通往更坦诚的关系。
预防是最好的解药
绩效低下综合征并非组织中的既成事实，我们可以破解它。
第一步，要让上司意识到这种综合征的存在，并且承认自己可能对问题负有部分责任。
第二步，上司要主动发起一次内容清晰、目标明确的调解。这种调解要求上下级对员工表现不佳的证据、根本原因以及上下级共同的责任进行坦诚的交流，最后共同商定如何着手消除绩效低下综合征。
如要扭转绩效低下综合征导致的困局，管理者就必须反思自己的看法。管理者还必须勇敢地审视自己，从自身寻找原因和对策，而不是把全部责任推给下属。然而，防患于未然显然是最佳的选择。