在当今激烈的市场竞争中，企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，建立品牌竞争优势成为了至关重要的一环。持续地在品牌竞争中占据领先地位，能够帮助企业在不同的经济周期中稳健经营，实现长期的商业成功。那么，如何科学地打造品牌竞争优势呢?下面将为您介绍四大基本方法，包括新产品建立竞争优势、渠道建立竞争优势、客户服务构建竞争优势以及品牌附加利益(无形价值)构建竞争优势。
在构建品牌优势之前，我们需要先了解一个战略工具——许战海矩阵，这个工具能将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。根据许战海矩阵这一产品与业务组合模型，想在竞争中取胜，企业就必须为品牌建立竞争优势。品牌竞争优势的科学打造方法，能让企业知道该做什么、不该做什么，将精力集中在主要矛盾上，少走弯路，提升企业整体竞争能力。在当前激烈的市场竞争中，掌握品牌竞争优势的建立方法，对于企业来说至关重要。接下来，让我们深入探讨一下品牌竞争优势的具体打造方式。
许战海矩阵
一、新产品建立竞争优势
微软通过推出新产品微软云建立竞争优势
2008年，Ray Ozzie 公布 Windows Azure ，那时看似无稽之谈，但如今 Azure IaaS、Azure PaaS 以及Office 365 正是他伟大构想的造物。当时微软 CEO Steve Ballmer 表示坚定反对，当时微软高达八成收入依靠 Windows 与 Office ，他担心严重挤压微软固有优势。
微软云 Azure推出帮助Windows和Office增强了老客户的黏性，给企业带来强劲增长。Surface、 X-Box 扮演着和 iPod 同样的角色给企业带来年轻化活力，当 IBM 、戴尔、思科、Oracle 和 SAP 都在为增长苦恼时，微软市值却高达 2万亿美元，老对手甲骨文、SAP 、Adobe 被微软远远甩开，甚至全球软件公司市值总和一度都比不过微软一家公司。
奥迪推出quatro建立四驱领先竞争优势
1980年奥迪公司研发了quattro四轮驱动系统，并把它装备在一辆基于奥迪80底盘的双门轿车上，这辆轿车的名字也叫quattro。同年，奥迪在日内瓦车展上亮相了搭载Quattro全时四轮驱动技术的车型，标志着Quattro这个奥迪招牌技术的诞生。
奥迪在美国的大多数车型采用了全轮驱动标配(只有入门级的 A4 和 A6 配备了前轮驱动)，而梅赛德斯-奔驰和宝马只能选装全轮驱动。直到在2010 年的宝马7 系和 2011 年的宝马5 系上，宝马才在其 V8 动力汽车上提供全轮驱动，而奥迪 A8 自 90 年代以来全轮驱动就是标准配置。
奥迪Quattro全时四驱系统经历了6次革新，成为反应迅速、稳定可靠的四轮驱动代表技术。奥迪Quattro可以说是奥迪生产技术的核心，是它能够和宝马奔驰相提并论的和宝马奔驰相提并论的技术基础。
腾讯通过新产品微信建立竞争优势
微信(WeChat)是腾讯公司于2011年1月21日推出的一个为智能终端提供即时通讯服务的免费应用程序 。微信支持跨通信运营商、跨操作系统平台通过网络快速发送免费(需消耗少量网络流量)语音短信、视频、图片和文字，同时，也可以使用通过共享流媒体内容的资料和基于位置的社交插件“摇一摇”、“朋友圈”、“公众平台”、“语音记事本”等服务插件。
截止到2016年第二季度，微信已经覆盖中国94%以上的智能手机，月活跃用户达到8.06亿， 用户覆盖200多个国家和地区、超过20种语言 。此外，各品牌的微信公众账号总数已经超过800万个，移动应用对接数量超过85000个，广告收入增至36.79亿人民币 ，微信支付用户则达到了4亿左右 。
二、渠道建立竞争优势
今麦郎“四合一”渠道建立竞争优势
四合一渠道是指在一个区域，由一个小老板(业务+送货+理货)配备一辆车和一个终端机进行承包销售。
今麦郎自2012年开始，在今麦郎经销商系统中推行四合一管理新政。从2012年的28家经销商试点，到2015年的近千家经销商参与，四合一已经被证明是方便面行业，乃至整个传统快消食品行业的颠覆性销售管理新工具。
2015年，今麦郎“一桶半I一袋半”系列方便面正式上市。2015年9月至2020年3月，“一袋半”产品不含税销售额超44.6亿元。
2016年5月，今麦郎饮品推出新产品——凉白开。2017年，凉白开销售2.5亿元;2018年，销售12.5亿元。公开数据显示，2020年凉白开更是成为销售额超20亿单品。
2017年3月份，今麦郎推出软化水。今麦郎软化水年销量约为40亿。
依托四合一建立起来的销售渠道，今麦郎不断地推出新品给代理商，充实小老板的车厢，占领货架，建立竞争优势，在康师傅、统一等大牌的围剿下，完成200个亿的营收。
渠道掌控能力是康师傅“覆盖”统一关键
作为方便面的行业老大，康师傅非常重视对渠道的掌控力。经过多年在渠道上的精耕细作，到2010年康师傅就已经拥有6155个经销商，构建起了强大的销售和渠道网络。
康师傅2014年年报
康师傅2021年年报
康师傅一直坚持发展和扩大自己的渠道优势，和康师傅相比，统一在渠道上缺乏精耕细作，销售主要集中在大型城市和省地级城市，而且营销网络不健全。
康师傅凭借渠道的掌控力，可以迅速覆盖竞争对手已经验证的品类。
1998年，统一推出绿茶，1999年，康师傅推出康师傅绿茶，快速进行份额化覆盖。
2011年，康师傅绿茶已经领跑绿茶市场，占据绿茶半壁江山，市场份额高达46.9%。
2008年统一推出老坛酸菜牛肉面，2012年酸菜口味方便面市场销售额就有100亿元，占据了约23.7%的市场份额，到2014年，酸菜品类方便面中，统一和康师傅的市占率分别为56%和44%。
三、客户服务构建竞争优势
蔚来汽车通过超级客户服务体验创造竞争方向和建立竞争优势
• 打造NIO House + NIO Space服务，提升用户试驾体验
从势能出发，NIO House定位高端，NIO Space发力销售。蔚来汽车的NIO House通常开在一线城市商圈中心，设有车型展示区、演讲区、图书馆、联合办公、亲子区等职能区域，为用户圈层提供价值，提升品牌高度。而NIO Space则聚焦于试乘试驾和销售，在建设、租金以及营销费用相对于NIO House都会大幅降低，具有更高的成本效益。NIO House+NIOSpace构成了蔚来汽车定位清晰、层次分明的立体化的终端营销、体验和销售网络。
• 打造NIO Power智能能源服务体系，提升了用户的补能体验
蔚来汽车的NIO Power是基于移动互联网的加电解决方案，拥有广泛布局的充电设施网络，依托蔚来云技术，搭建了“可充可换可升级”的能源服务体系，为车主提供全场景化的加电服务。在家可安装家充桩或家用快充桩，在外可使用超充桩、换电站和充电车服务，补能体系实现全场景覆盖，有效地缓解了纯电动车主的补能焦虑。
NIO Power是全球首创的智能能源服务体系，有效提升了用户的补能体验。
全场景化的加电服务。蔚来充换电网络持续布局中，满足各种出行补能需求，蔚来换电站938+，蔚来超充站811+(该数据截止至2022年6月5日)。
• 打造NIO Service + NIO Life，提升售后服务体验
NIO Service主要针对用户使用蔚来汽车的各种场景提升用户体验。NIO Service为首任车主提供终身免费质保、终身免费道路救援和终身免费车联网服务这三项终身免费权益，免除用户用车的后顾之忧。
NIO Life主要着眼于用户车以外的生活方式，增强用户粘性，构建品牌文化。NIO Life通过超过500位全球设计师，将好的设计和产品带进每个人的日常生活。其产品覆盖衣服、食品、日常用品等。通过车、服务、数字触点和车以外的生活方式四大理念，提升用户体验，形成用户社区，构建品牌软实力。
蔚来汽车通过超级客户服务体验创造竞争势能，并由此带来了大量的销售订单。
2020年李斌在接受媒体采访时表示“包括ES6和ES8，目前69%的订单都是靠老用户推荐而来的，这比去年四季度的45%还要高了不少，用户推荐行程的线上闭环是蔚来在特别时期保单的重要渠道。也因为疫情，老用户很多也宅在家里，有更多的时间帮助蔚来拓展业务”。
海底捞开创性的客户服务构建竞争优势
海底捞是以服务态度好著称的新型餐饮方式，通过服务建立竞争优势，发展成为了国内最大的火锅店，也是目前国内营收最高的餐饮店。
海底捞服务分为餐饮和娱乐两大类。娱乐类包括免费美甲、美鞋、护手等服务，若是带孩子去海底捞的，在吃饭时带着小孩不方便，还可以让服务人员给你带孩子，十分方便。
其中比较出名的是娱乐类的免费美甲、护手服务和餐饮味的赠送水果、零食。在海底捞吃完饭后，可以让服务员给你免费打包喜欢的小零食，例如瓜子、锅巴等，还可以打包一些喜欢的水果，若是不好意思直接说，可以暗示性地对服务员说：“这个西瓜好甜”等，他们也会主动提出免费帮你打包的。
海底捞改变了传统的标准化、单一化的服务，通过为顾客提供多样化、细节化的服务构建竞争优势。今天，在三四线城市基本上都可以看到海底捞的身影，海底捞在全国总计拥有近1600家门店，是资本市场上唯一一家规模超百亿元的国内餐饮企业。
四、品牌附加利益(无形价值)构建竞争优势
Lululemon通过象征健康生活方式构建竞争优势
Lululemon是一个加拿大运动品牌，Lululemon并没有强调服装的功能属性，而是解决喜好瑜伽、热爱生活的女士们的文化需求，通过店铺每个周末开展以瑜伽为主的课程，优先选择当地有合作关系的瑜伽教练现场教学，然后选择一批经验丰富的体验者，带动更多的消费者参与，普通消费者在参与瑜伽训练的过程中，逐渐了解到Lululemon提倡的以瑜伽为代表的健康生活方式。身着Lululemon不仅代表着瑜伽运动，更代表崇尚一种自由健康的生活方式。
Lululemon逐渐成为健康生活方式的象征，这种满足新一代女性文化需求的品牌附加利益，在构建Lululemon竞争优势，同时也给了品牌更大的拓展空间，除了从瑜伽运动到游泳、跑步、训练、商务通勤等领域的服饰外，Lululemon还开发了除臭剂、唇膏、润肤霜和免洗洗发水等产品。
2021年Lululemon市值接近440亿美元，销售额从2004年的1800万美元飞涨到2019年的40亿美元，年复合增长率超过50%;公司股价从2009年至2020年年底，增长超过100倍。
耐克通过“Just Do It”扭转品牌下滑趋势
20世纪70年代，耐克创造了惊人的销售业绩，从1972年耐克成立开始，经过7年的时间，在1979年超过当时最畅销的运动鞋品牌阿迪达斯。然而在20世纪80年代，其他运动品牌给耐克带来了更大的挑战，特别是锐步，1987年，锐步以14亿美元的销售额超过了耐克的9亿美元年销售额，成为全球第一运动鞋品牌。
之后，耐克虽然想通过各种努力挽回颓势，如积极拓展耐克产品的市场领域，签约NBN球星代言，采用AirSole气垫技术推出乔丹专属品牌等，然而强调功能性的营销策略并不奏效，耐克的整体业绩持续下滑。
直到1988年，耐克采用全新的人文路线，替代之前侧重技术优势介绍的产品推广方法，发布一系列“Just Do It”广告，耐克下滑的局势才开始扭转。
耐克通过讲述“普通人”运动的故事，塑造普通人通过对运动的坚持和热爱创造奇迹的精神。如讲述80岁的主人公沃尔特斯塔克每天坚持训练，跑过金门大桥，聊着每天跑17英里的跑步爱好，最后跳入大海中游泳。讲述42岁的主人公普利西奇韦尔奇，通过坚持锻炼最终获得了纽约市马拉松比赛冠军的故事，还有讲述截瘫者进行轮椅网球、轮椅篮球的故事。
特别是将原本在中产阶级家庭长大的迈克尔乔丹被塑造成从贫民窟走出来的非裔美国人，演绎出一段美国梦的传奇经历之后，耐克逐渐将坚持和热爱运动的精神延伸到足球、高尔夫球、田径等多个领域，通过品牌附加利益(无形价值)构建出耐克的竞争优势，逐渐成为全球第一运动品牌。
(未完待续，见《品牌竞争优势的科学打造方法(下篇)》)