1、掌握PMBOK 编制的逻辑（整范进，成质资，沟风采，相）
2、事实求是，项目经理该怎么做就怎么做，不能违背职业道德。
3、PM 做事流程（5 步法）：
①收集信息；
②分析信息；
③走系统（流程）；
④更新相关计划与文件；
⑤执行
4、变更请求被批准后首先要更新变更日志。其次，批准的变更必须被执行；
5、题目：项目审计期间，项目经理要求查看处理潜在技术故障的文件，应该查看哪个文件？
答：风险登记册。题干中提到”潜在技术故障“，说明还是风险，因此需要查看风险登记册。
6★★实施整体变更控制流程：
①对可能引起变更的请求施加影响
②相关方正式提交变更请求（或变更已发生）
③评估变更对所在领域的影响
④全面评估变更对项目整体的影响
⑤寻求处理变更的备选方案
⑥与发起人、管理层和内部相关方沟通
⑦与客户沟通
⑧提交含解决方案的变更请求给CCB
⑨批准与否（批准了变更）
⑩更新项目管理计划与项目文件
⑪通知受影响的相关方
⑫执行批准的变更，
⑬跟踪确认变更实施情况。
口诀：凡变更，必流程（走实施整体变更控制流程）。
7、在没有对变更进行全面评价之前，不能去找CCB，更不能立即实施变更。而且，较小变更一般不需要报给CCB。
8、客户要求变更项目，那么步骤应该是：
①首先，评估变更的影响；
②然后，确定备选方案；
③最后，去找管理层和客户。
9、分包商或承建商或团队成员，未经批准做了与计划（或基准）不一样的事情（比如擅自更改了产品规格），但是造成了节约成本，项目经理接下来该怎么做？答：变更既然已发生，需要确定（评估）变更的影响。
口诀：凡变更，必流程
10、冲突管理的最佳解决方案一定是最积极正面的，如：合作/解决问题。
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①启动会有两个，一个是initiating meeting 在启动阶段（启动过程组）结束时候开的，一个是kick-off meeting 在规划阶段（规划过程组）结束时候开的，两个英文都翻译为启动会，所以要看英文才能区分。
②顺序是启动过程--initiating meeting（这个会议会颁布项目章程和任命项目经理）；规划过程--kick-off meeting （这个会议会确认项目计划、团队成员彼此认识、自上而下要求、自下而上承诺、建立沟通关系、建立责任关系）
③章程是在项目计划制定之前，是启动过程组的重要输出，章程的内容要熟记。
④计划是项目相关方一起审批的，至少是重要的相关方。不单单是发起人。
12、相关方发生变化，首先应该更新相关方登记册。
13、项目或阶段行政收尾的必须活动：
①确保所有文件和可交付成果都已是最新版本，且所有问题都已得到解决；
②确保可交付成果已交付给客户，并获得客户的验收
14、凡是题目中提到整体、总体、宏观、高层次要求的，都是在项目章程中。
15、发生了偏差，先评估对项目的影响，再做下一步行动。
16、题目：PM 发现了项目执行存在偏差，那么PM 下一步应该怎么做？
答：应该执行纠正措施（变更流程），确保执行符合计划，敏感词是“下一步”,纠正措施是一种变更请求。
17、看到评估某过程的有效性，总结经验教训，一般选“审计”工具就行了，质量审计，风险审计等等。
18、变更的处理流程（变更7 步法）：
①收集信息；
②团队分析影响；
③与受影响相关方讨论影响；
④走系统流程（含提交与批准）；
⑤批准后更新项目计划或文件；
⑥通知相关方；
⑦执行变更。
19、发生了意外，先查看风险登记册里有没有既定的应对措施，如果有的话就采用实施。如果没有，再进行风险分析，这有个先后顺序。然后更新更新风险登记册。
口诀：凡风险，必查册（风险登记册）。
20、项目CPI<1,SPI<1，即成本超支，进度落后。
发生这种情况的原因有两个：
一是项目执行过程发生了过多变更请求，做了太多原范围基准以外的工作；
二是发生了未知风险，让团队疲于应对。
如果选项中没有提到变更控制相关，则考虑第二种情况。项目才执行20%就发生了太多未知风险，需要风险再评估。风险再评估包括：识别新风险，对现有风险进行评估，以及清理过时的风险。
21、项目CPI<1,SPI<1,即成本超支，进度落后。新任项目经理识别到这种情况后应该怎么做？
答：新PM 发现项目进度落后成本超支， 应该先进行偏差程度分析和原因分析， 然后再根据偏差的程度决定是否需要提交变更申请。有些小的偏差不一定需要变更基准，通过后续的一些控制和改进也可以达到纠偏的效果。
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①风险登记册包括已识别单个项目风险、风险责任人、商定的风险应对策略，以及具体的应对措施；
②若登记册中无题干描述风险，则应修订风险登记册并提出变更请求。
23、（项目）工作说明书（Statement of Work，SOW）是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明（描述）。对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需求，或产品或服务的需求提出工作说明书。对外部项目而言，工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到，如：邀标书，投标的信息，或作为合同的一部分得到。
24、相关方确定了一个新需求，题目中说明了该需求会造成的影响，那么接下来就是为该需求创建变更请求。
25、发生了一个情况，导致项目落后于进度，项目经理应先分析影响，并在预算范围内采取赶工或快速跟进的进度压缩技术，设法按照预定的日期完成项目。
口诀：进度落后，赶进度。
26、项目无法按约定的进度计划交付，则检查进度计划，确定能否通过赶工或快速跟进。
口诀：进度落后，赶进度。
27、当进度落后时，项目经理应该积极主动的确保项目能够按时完成。采取进度压缩技术赶上进度。
28、矩阵组织中，项目团队成员都是从各职能部门谈判获取的。
29、项目出现问题，向发起人汇报需要提供预测信息。
30、项目经理已经识别了延误的风险，并将该风险应对纳入了计划，当该风险发生时执行风险应对计划即可，监控风险包括实施风险应对计划。
31、关注人的感受，处理人际关系的技术统称为“软技术”或“软技能”，与工作相关，处理人机界面的方法称之为“硬技术”或“硬技能”。
32、项目落后于进度，并超出预算。开发和质量保证团队已经报告了大量缺陷。项目经理应更新哪一项内容？大量缺陷是发现的问题，首先更新问题日志。
33、谁应该负责创建质量计划？计划由团队编写，PM 负责汇总提交。
34、题目：项目进行到中途，一个新项目进入投资组合，并且优先级高于当前项目，因此项目失去了三个关键资源，尽管资源紧张，高级主管依然要求项目经理按时完成项目，并且按照预算且不会给额外的资源，项目经理该怎么办？
答：实施偏差分析。出现了关键资源被调走这种情况要首先进行偏差分析，确定目前的绩效情况，偏离基准的情况和程度，然后再决定是否需要采取纠正或预防措施。
35、项目经理必须说明某种情况的可能性，应查阅风险管理计划。（题干中出现可能性，属于风险范畴）
36、如果项目已经交付给客户（系统安装完成），且完成验收。则说明项目结束了，此时客户若再提出一个新需求，这个时候就不适合做变更了，还是开始一个新项目吧。
（项目结束后，提出新需求的情况）
37、当项目经理制作完验收文件之后，一名关键相关方要求重大范围变更的，项目经理应拒绝范围变更，因为项目处于收尾阶段。（项目验收后，提出重大范围变更的情况）
38、做跨国项目时，应尊重文化差异，但如果可交付成果被否决，则可能是沟通太差引起的.
39、人员不足以完成项目时，就应该获取更多资源，不管是内部谈判还是外部招聘。
40、在施工过程中，项目团队发现一个将缩短施工进度的新流程。项目经理该怎么做？答：是一个风险和一个潜在变更。使用新技术新流程可能会带来风险，需要先做影响评估并更新风险登记册。
41、题目：项目经理审查项目需求并与主题专家（SME）面谈。规划项目时，很明确并非所有需求都能满足。项目经理下一步应该怎么做？
答：根据专家判断评价并排列需求的优先顺序。
42、记住PM 不会花资源做非增值活动。
43、题目：当项目经理通知项目发起人项目落后于进度计划时，项目发起人坚持削减范围以满足项目期限。项目经理不同意，认为项目应延迟交付全部范围。项目经理下一步应该怎么做？答：要求关键相关方做出最终决策。因为削减范围基即变更范围基准，需CCB 批准。这里的关键相关方指点就是CCB 了。
44、题目：在项目执行过程中，一位相关方要求一名团队成员执行与项目无关的紧急任务，团队成员执行了该请求，导致其项目相关活动延后，项目经理在一次状态报告会上得知这一情况，项目经理应该怎么做？答：建议重新规划项目活动。相关活动延后的情况已经发生，目前能做的只是重新规划项目活动，力争按时交付项目。要解决问题，而不是追究责任。
45、风险审计主要是评估风险管理过程的有效性。而风险审查会除了风险审计外，还需要根据环境的变化，确认风险的状态，是否有新风险发生。
46、执行阶段出现的问题一般需要往前（启动或规划）找根源。
47、正在开基准批准会议，也就是说基准只是一个概念，目前还未获得批准，开会的目的就是为了批准，没有经过批准的基准不能算为真正的基准，准确的称谓应该是：待批准的基准。
因此，既然还没有批准就不存在变更问题，变什么呢？没有批准不用申请变更。
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