一、认识业务需求
B 端产品的需求，是由业务的需求衍化而来，是因为业务上有需要，所以才制定，而不是产品经理凭空想象，觉得这个功能很厉害，用户一定会喜欢就直接做上去。
那么，对于需要管控全局的的PMO和PM们，如果不能把业务流程理清楚，那会陷入混乱难于交付，并且可能受到相关方的指责，那么，该怎么分析B端相关的公司业务呢? 可以通过以下的步骤来解决：
二、确定业务目标
我们第一步要做的，就是先撇开所有业务有关的细节部分，去发现它所要达成的目标和预期。
先确定流程的目标是什么：
从上往下一般流程分为战略性流程、运营性流程、支撑性流程，每个类型的流程肩负的使命都不一样，也就是要清楚这个流程是要完成什么或解决什么问题，才能识别流程的关键环节。
不同类型流程参与的部门、岗位也不一样，流程梳理时也要紧密围绕这个目标，辨识是否为核心流程，还是支持性的流程，识别梳理的先后主次，也就是把主线先理出来。
三、理清相关部门的边界和职责
基于组织机构的流程先行：
流程梳理工作往往从大往小，从粗往细，基于组织机构的流程是基础，也是非常重要费时的一步，跨部门的协调工作量非常大也很难。这个流程梳理过程主要要解决的就是企业内部各部门或企业间分工合理的问题，避免无人干活，或者权责利划分不清晰。
如果你所负责的项目是企业从0-1的项目，那么这个企业的组织架构也是需要你在流程梳理完后给出建议的。机构是信息系统的主数据之一，影响系统流程、系统权限管理，是底层设计。
基于组织机构的流程梳理过程中主要有以下几点要注意：
1. 不要被企业已有的部门职责所左右
很多中小型甚至大型企业，部门间的职责划分本身划分的不合理或者不清晰，那么在梳理机构间流程时就会发现，不知道这个职能该给哪个部门合适。
这种情况下，我们应当基于责权利去仔细分析，网上、同行的经验就可以借鉴，必要时候可以借助公司的人力部门、内审部门，发挥他们的重要作用的，内审就是使公司各项工作合法化，合理化就得召集几个业务部门开会讨论了。
甚至有的时候企业确实缺少某个必要的部门，这种情况下就只能找个尽量合法合理的部门来承担这缺失部门的职责了，如果谈不下来，就要找boss来指派。
2. 职责规划要符合组织要求
制定组织流程不能自说自话，自导自演；
就是需要跨部门协作的业务，不能自己说了就算了，比如运营部门决定要改良一个运营平台，不能自己制定了方案自己批完给老板审批就行了，必须要经过产品部，采购部门、财务部门等审批。
所以如果这种情况下流程设置不对，老板直接审批了，完了之后说无法落地，采购说要定制，成本翻一倍，结果要么夭折，要么强行上了之后效果适得其反。
3. 内外部组织职责要合理
企业业务难免会与外部合作伙伴产生交互合作，所以流程要完整也必须包含此部分，系统可能还要为外部合作伙伴设计专门的功能，此时非常要注意双方的界限在哪，不要不是一家人非要当成一家人，业务部门往往出于本部门成本的考虑，想把更多的工作往外推，但是实际在梳理流程的过程中发现有些工作推给别人有风险的，双方合作时权责利也很不清晰，从系统设计层面来说是非常不合理的。
那么此时就要坚持自己的意见，了解到业务的痛点之后，找别的办法解决，同时将弊端讲清楚。
这个时候，还要注意的是你的沟通对象，业务负责人难以沟通的时候（往往是顾着自己那点小利益），就得拉上财务、内审这些相关的职能部门一起，一旦妥协，结果就是自己带着研发测试受苦不说，可能到后面还被人骂不专业。
四、理清各岗位（角色）的职能
所有业务的实践，除了一些硬件和程序以外，主体都是人。但人会被分配到不同的岗位，不同的权限和责任，所以我们能参与业务的所有成员定义出「角色」的分类。
我们不仅要找出角色对应到业务流程的事件，还要确定他们在这个事件中发挥的作用。
基于岗位的流程梳理要清晰
基于机构的流程梳理完了之后，就是细化到基于岗位的流程，这里经常会遇到的问题是如何划分流程环节，如何定岗，这里分享几点主要方法：
1. 先把显而易见的岗位定好
显而易见的岗位怎么定呢？
参考行业其他企业的做法
基于流程中关键的环节确定
把专业性比较强的工作标出来
这几种做法一般能把整个流程里面大部分常见的岗位和职能定好。
2. 模糊地带流程岗位分析方法
基于活动产生的时间、空间和相互依赖性梳理流程环节以及确定是否需要独立的岗位来完成，不同时间或空间发生的活动，肯定要划分不同的流程环节，设立不同岗位来完成，若一个活动要依赖于另一个活动完结的结果才能进行，那么也是需要分开的。
3. 一人多岗不代表一个岗位
这种问题在运营类流程中比较多，生产管理者基于成本考虑，对于部分不饱和的岗位人员就会安排多项工作，经验不足的产品经理在梳理流程的时候就会误解为这都是一个岗位。
梳理岗位流程时不要看他现在是谁来做的，运营类流程一般不会按人定岗，因为流程标准化才利于运营效率。一般在较高层管理岗才会有因人定岗的做法。
五、梳理业务流程时应注意
1.交接流程清晰
流程上一定要明确什么情况下以什么形式由谁交接给谁，出异常如何判责
2.不要忘记异常流程&逆向流程
流程要闭环，异常有出口
如何去确定哪里会有异常or逆向流程呢？
一般可以基于正常的正向流程基础上，挨个环节用类二叉树的分析法分析每个环节的输出都有哪几种可能的结果，每种结果的处理流程又是怎样的，是否能形成闭环。
最重要的是，一定要在脑海中不停的告诫自己：一个完整的流程一定是包含正向、逆向、异常流程的。
3.各环节的作业单据明确
生产过程中的作业单据就是在没有系统情况下的信息流媒介，也就可能是信息系统的单据类型，单据在作业流程中的流转就是信息流梳理的依据，作业单据的收集就比较简单了，把现场一切纸质文件收集了问清楚现场人员每份纸质文件的用途，在什么场景下使用，由哪些人确认。
4.线下流程与线上流程区分梳理
业务流程这一步里面尽可能的还原线下流程，先不管线上的流程，待线下流程梳理完成再考虑线上如何支撑，否则就无法真实还原业务流程，因为你会受当前系统设计的影响。
但是有些情况下是只有线上流程的，那么就要把这个环节做好标记，颜色或者不同的流程元素均可。
5.业务中产生的财务流程要同步梳理
很多企业往往结算产品和业务产品分开，如果业务产品梳理业务流程不考虑结算流程，到最后才发现业务流程设计不合理再来改的代价很大。
内容来源于网络，学习交流，侵删