我
编 辑：彭文华
来 源：大数据架构师
彭友们好，我是老彭。有个大佬彭友问我，最近首席数据官培训挺火的，能不能给推荐一个？
我也很好奇，你已经是CXO了，还要培训这个干啥啊？他说：现在经济形势不好，我也怕被“毕业”了呀，还是培训一下比较好。
这话把我给逗的，一个在上市企业里干了十多年的高管跟我说这个，我才不信呢。
果不其然，原来是董事长要搞数字化转型，想把他派过去兼任首席数据官。
唉...总是搞这事儿，广东搞首席数据官也是一样，只给职位，不给编制。还是原来的人没变，结果多了一摊事儿，这怎么能行？
于是我跟他说：哥们，你得搞个团队才行。他笑眯眯：正和我意！怎么搞？
我翻了翻《首席数据官管理手册》，指给他看：诺，你得这样：
构建组织架构
摆在首席数据官面前的第一个问题：组织架构应该怎么搭？
千万不要照抄《华为数据之道》，不是说他的不合理，而是组织需要依山傍水，顺势而为。
如果说现有的业务和组织是山，那么新设立的组织则是河流，需要依山而行。
如果说陈旧的制度和流程是水，那么新设立的组织则是新城，需要傍水而建。
千万不要上来就大刀阔斧，玩命改革，那不是在改革，那是在玩命。即便董事长力挺，也抵不过各部门、子分公司的暗流涌动。
你以为华为的数据Owner能管用，就照搬照抄？并不是，那些都是有前提的。
有些机构的组织变化几无可能，甚至在各业务部门设立数据管理专岗（专职或兼职）都不可能。强撸只能灰飞烟灭。
一般来说，数据团队简单可分为三种组织模式：
1、中央集权：成立一级部门，对公司所有数据进行统一管理。这种情况极少，只在部分中小企业和政府单位看到过。前提太难得。
2、分封制：中央有管辖部门，各地自行管理，但是关键时间听中央统一调度，甚至有些强势子分公司听调不听宣。
3、群雄割据式：就是各管各的，不听调也不听宣。这是大多数。
DMBOK里拆的更细，1.分散运营模式，2.网络运营模式，3.集中运营模式，4.混合运营模式，5.联邦运营模式。具体可以看【数据团队结构怎么搭？】
至于你的公司要怎么搭？这个我解答不了。因为我不懂你们公司的“地势”，不知道其中复杂的利益关系，随意给你答案只会徒增你的烦恼。
原则给你了，就是依山傍水，顺势而为。
当然，还可以给你一个法宝：充分利旧，借势起势。
团队需要什么样的人？
这里我并不是想跟你说，团队里的岗位、职责。因为这些我之前都聊过，文末的文章里细说了，可以自行获取。
这里我想探讨一个问题：
对于一个新设立的组织，面临的问题和挑战有哪些？候选人最重要的特质有哪些？
随便罗列一些：
1、没有存在感；
2、没有业绩；
3、没有积累；
4、至于没有流程、制度、人啥的，那是肯定的。
一个新设立的CDO，这些东西都没有，却赋予了“汇聚全公司所有数据”的权限，这是小马拉大车，不仅车不会动，马也会累死。
要数据，不是下个文就能搞定的，领导也就是个大小王，最多也就是个王炸，也就出一次场而已，不能每次都请大王出来。有时候直接王炸反而会失败。
所以在这个场景下，我们最需要的不是数据分析师、数据架构师、数据建模师、数据治理工程师、数据质量工程师，甚至不是CDO。
而是一个业务“老油条”，能够上协调各部门参会，下了解具体业务，看得懂指标，摸得清形势，分得开利益，指挥得动乙方。
就像是斗地主摸了一手4568，现在急需的不是大王，而是一张7，把4568穿起来，一手45678直接扔掉。
高绩效的秘密
因此，一张至关重要的7是非常核心的，直接能决定牌局的胜负。《首席数据官管理手册》里整理了几个高绩效的团队的特性，我给你罗列一下：
1、共同的愿景：团队需要保持一致，都朝着同一个方向努力。人们会想加入一个有活力、有激情、有使命、有愿景的团队，还有一个伟大的领导者。
2、可信任的氛围：当人们确信有人 "支持他"的时，他们能取得的令人惊讶的成就。我永远忘不了《永不放弃》里死亡爬行时可怕的成就。
3.有挑战的目标：人们喜欢做一些非凡的事情，设定有挑战的目标能够使他们想的更多，做得更多。
4.合作的氛围：成熟的人能够自己解决分歧，但依然需要快速解决分歧的方法，促进团队内部的合作。《奈飞文化手册》里有一条：我们只招成年人。
5.重视每个人才：团队成员才是最重要的资产，而非数据。
今天就唠叨这么多。更多内容请彭友们自行查阅本书：
更多精彩：
企业文化是数字化转型最大障碍-解读《2022年首席数据官调查报告》
排版 | 老彭
审校 | 老彭 主编 | 老彭